无论如何，叮咚买菜能够快速成长，用户数，销售额，复购率，转化率，拉新成本都会非常好看，投资人很非常喜欢，未来想象空间巨大。

　　【云阳子新零售内参】认为叮咚买菜这种商业设计，三年整体规划可能是：2018年抓VC，抢钱;2019年抓管理，抢人;2020年抓转型升级，顺势而为。

　　2018年疯狂的融资：

　　经过一年的高速发展,高榕资本领投的pre-A轮融资,进入全新发展阶段，紧接着高榕资本继续领投两次，把老虎基金与达晨创投拉进来。

　　今日资本徐新开始接力B+轮，两次领投，出手很大。

　　据投资公司的信息，“叮咚买菜”于2018年5月、7月、9月、10月、12月，连续完成了AB轮6次融资，据说共2亿美金。2019年3月今日资本又领投了一笔，据说上亿美金。最近梁昌霖回应负面消息，说银行还躺着20多亿人民币。

　　为什么要如此高频的融资?一个奇怪的现象，透露投资方，但不透露资金?

　　【云阳子新零售内参】判断梁昌霖不仅仅是筹备粮草弹药，而且是让投资人站队，高榕资本2018年2月曾经投资过朴朴超市A轮1亿人民币。绑定投资人，锁定资源，也是叮咚买菜的竞争战略。

　　前置仓赛道，叮咚买菜的主要对手是每日优鲜和朴朴超市，之后就是打盒马。

　　(三)朴朴超市：低调的黑马

　　创始人背景：

　　朴朴超市创立于2016年6月，三个月后APP正式上线运营。创始人是陈兴文是互联网人，2002年创立家居建材资讯类网站百惠网，擅长咨询管理，重实干。陈兴文非常低调，从不出来参加行业活动，也不PR公关，有人曾经介绍互联网巨头的投资负责人都不见面。

　　这几年，专心练剑!

　　创业初心：

　　为什么要做朴朴超市?可能是永辉的变革改造供应链，成立彩食鲜让陈兴文必须做出改变，走向前端做零售商，或者走向后端做生产制造。有些创业的初心，是被时势逼的。

　　定位网上超市：

　　叮咚买菜的梁昌霖，练剑几个月就开始对外PR公关;朴朴超市的陈兴文，练剑2年也不对外PR公关。都是创业老兵，两人风格很不一样;相同的是，2018年都被高榕资本投资，高榕资本2018年2月A轮投资1亿人民币(业内人士信息)。

　　未来会不会成为兄弟?这个不确定。

　　陈兴文在朴朴成立初期就定位朴朴超市，而不是朴朴买菜，朴朴果园。之前生鲜电商基本是以水果为拉客品类，一般几百SKU;以蔬菜为拉客品类的叮咚买菜，一般1000SKU以上;朴朴超市是3000SKU以上，有日杂百货等品类。

　　在2017年前置仓阵营里，朴朴超市可能是唯一定位网上超市代表，而友商更多的是网上水果店，网上生鲜店，网上菜市场。

　　陈兴文微信头像是格瓦拉，一个以弱胜强的古巴民族英雄。也许，朴朴超市在福州起兵，就是想证明能否打败永辉。

　　专心练剑2年：

　　一个有意思的现象：有生鲜供应链优势的朴朴超市专注练剑2年才做了A轮，没有生鲜供应链优势的叮咚买菜2年内已经7次融资几亿美金。

　　虽然叮咚买菜融资更多，【云阳子新零售内参】认为陈兴文对前置仓模式的理解，更深入到本质，更站在消费者层面进行商业设计，这是重运营轻融资的思路。

　　消费认知层面：

　　消费者认为朴朴是网上超市，不是网上生鲜店，在购物品类上会更多，客单价会更高，毛利率也高一些。这决定了朴朴超市为什么要设计3000SKU以上的品类结构。

　　用户服务层面：

　　朴朴超市在供应链层面，并没有永辉有优势，但在福州用户的口碑很好，杀手锏就是服务。专注做好两点：自建配送队伍，帮用户丢垃圾服务;客服人员，态度普遍较好，能够解决问题。

　　前置仓模式做网上超市，几千SKU，未来类似COSOTA，精选网上超市这是未来方向。叮咚买菜，未来也会从网上菜市场逐步演变进化到网上超市，这是必然的方向。

　　【云阳子新零售内参】问过朴朴超市关联人士，据说客单价在60~70元区间，数据不错，而且拉新成本远远低于竞争对手。

　　从永辉了解到，朴朴超市在福州给了他们较大压力，永辉也在准备大力发展前置仓。

　　每日优鲜也开始学习朴朴超市，前置仓升级为2.0版，面积与SKU大幅增加。

　　朴朴超市是一匹黑马，对前置仓模式的运营下了重工，没有竞争对手敢忽视。

　　(四)每日优鲜：准备大会战

　　2017年~2018年这两年里，每日优鲜的数据增长很快，但很少公关PR，潜行修炼内功，筹备军粮弹药，准备在2019年开始打大战，首要假想敌：盒马。

　　疯狂融资：2年11.1亿美金

　　每日优鲜2年里融资7.8亿美金，都是腾讯领投。

　　每日优鲜子公司便利购(无人零售)，2年里AB两轮融资2亿美金，腾讯与鼎晖领投。

　　每日优鲜子公司每日一淘(社交电商)，1年里AB两轮融资1.3亿美金，元生资本领投。

　　按照公开报道，每日优鲜3个业务2年融资8.8亿美金，主要资本推动者是腾讯。

　　新业务：第二曲线

　　每日优鲜特别注重新业务，在内部称之为：第二曲线。

　　每日优鲜总裁曾斌讲过：所有的公司、人、组织、国家都有生老病死，这条曲线再漫长，一定会有往下掉的过程。如果你想让组织得到延续，最好在上升期，开始划第二条上升曲线，因为新业务的开展是有风险的，且会带来资源消耗，只有在上升期才消耗得起，当已经往下掉了，搞新业务的时机已经晚了。

　　每日优鲜开了两个新公司：便利购与每日一淘。

　　按照每日优鲜的说法，2017年的便利购，它是社区级的业务形态向建筑物级零售的升级。2018年每日一淘是社交化电商，是基于微信生态圈社交化的建筑物零售体系。

　　便利购：探索无人零售。

　　2018年官方报道已覆盖25个一二线城市，日均订单量超30万。2019年【云阳子新零售内参】了解到，便利购还在优化升级，目前成为办公室近场零售赛道的第一选手。

　　每日一淘：探索社交电商。

　　每日一淘成立于2018年4月，定位精选美食社交电商，用户普遍集中于3-6线城市，以女性为主。2019年5月，在每日一淘对外公布的资料中显示：平台用户数达到1000万，会员数达100万。

　　每日优鲜的供应链资源，便利购更容易利用，但是没做起来;每日一淘难以利用，但是做的不错，这是一个有意思的现象。抓住第二曲线，还是看操盘人。

　　美团副总裁陈亮说过一句话：做新业务本质是组织能力的溢出。

　　新型管理机制与企业文化

　　每日优鲜非常重视人，方式是重仓年轻人，目标是打造一批操盘手。为了更好的培养操盘手，在管理认知上，创始人做了进化升级。按照曾斌的说法：一家互联网公司，一家新零售公司，应该怎么管理?我觉得应该以价值观作为边框和底线，以企业目标为引导，充分授权的管理机制，才是最合适的。