这个时候，数字化转型的概念从国家到所有企业都在谈论，并且已经成为了一个新的热点趋势，各种概念，各种声音，各种讨论乃至争执不断涌现。

　　正好我本人在十三年以前，从零开始经历了多个企业从无到有构建标准化流程，上企业级ERP的过程，当我看现在行业对于数字化转型的一些困惑，争论的时候，感觉一切是那么的相似。

　　1. 本质都是企业的整体转型

　　数字化转型和ERP一样，都不是单纯的技术的事情，本质是企业的整体转型。

　　ERP推广早期的时候，很多人不理解，因为改变了原来的工作习惯和流程。

　　上ERP之前，很多工作都是人工协调，比如上门维修，那就是打一个电话给客服，客服自己记录在客服系统，然后打个电话给维修部门，然后就出工了，至于领料，工序，这些都是维修小组自己线下去做。大家都习惯了这种模式。

　　但是这样带来的问题是很明显的：

　　（1）各个运营职能间不集成，很多关键数据没有保存下来，一个维修派单过程其实涉及到客服、维修、物料、库存、人力等多个智能，但是原来的模式，都是割裂的，财务不知道最后花了多少钱，库存不知道还剩多少备件，人力不知道人出工了几次，最后算不清楚帐，管不清楚物料，发不清楚工资；

　　（2）工作过程不标准，高度依赖个体的职业素养和能力。由于没有一个统一的集成流程和标准，所以以前的这样一个派单出工的事情不同的人做，效果都不一样，经常容易出现问题比如领料领错了，出工的人去错了现场，工序不对等。但是领导也只能拍拍座子骂骂人，没有别的办法。

　　ERP的建设就是要改变原有的工作模式，将分布的工作点协作起来，将分散的流程集成起来，这样一来，就会对组织结构发生重大的调整，结构之间的分工，边界，绩效，核算都会随之改变，所以我们讲ERP项目是变革类项目，而不仅是IT项目。

　　而我们今天看数字化转型，数字化转型更加是变革类项目，数字化转型的本质逻辑是数字化时代的企业转型，参见《数字化转型的本质逻辑》这就意味着数字化转型要从多方面开展工作，而不仅是系统层面：

　　1）组织结构层面，要打破过去业务职能的壁垒，将企业看成是一个整体，一个服务于客户的产品，从单点的，局部的，职能的支撑，变成全局的优化，整体收益能力的提升；

　　2）业务流程层面，做ERP之前的前提条件是BPR（业务流程再造），而做数字化转型，依然需要一个顶层设计，找出基于现有的信息化基础，数据，数字化生产力能够提升和优化的业务场景，带来的价值点，从业务流程驱动，逐渐走向流程与数据融合，数据驱动；

　　3）配套体系层面，我们那时候讲ERP实施能否成功，很重要的就是配套体系和措施的设计和执行，比如绩效体系，培训体系，光把系统建立好是不够的，还要让线下的配套措施跟上，否则系统功能再好，没人用，乱用，都是不行的。

　　那么在数字化转型的过程中，企业一定要制定对应的匹配的绩效体系，考核体系，来让业务价值呈现出来，让局部的工作与整体的目标达成一致，减少内耗。

　　2. 都有很多负面的声音

　　上ERP早期，有一句话，叫“不上ERP是死，上了ERP是找死”。

　　那时候还有一句话，叫"ERP是企业一把手工程“，这句话有两个意思：

　　1）ERP是变革项目，必须一把手推动，否则很难落地。

　　2）ERP是服务于企业管理层的，重点是人财物的集约化管理，通俗地讲就是“算清楚帐，管好资产设备，数清楚人发清楚工资”。

　　这种情况下，ERP实施过程中，有非常多的负面声音，抵触情绪，常见的有以下几类：

　　1）“ERP是政绩工程，给领导看的”，这是很多的观点，这个原因是因为很多公司把ERP的实施作为一把手的重要考核指标，所以让其他人认为是为了政绩指标去做ERP；

　　2）“ERP是没事找事”，这一点在一线员工层面是尤其突出的，那时候一个流传很广的段子，上ERP之前，出工换灯泡，需要一个人去那里很快就完了。

　　但是上了ERP之后，换个灯泡需要五个人以上，一个接电话派单，一个领料，一个搬凳子，一个在旁边记录，一个在凳子上操作换灯泡。

　　这在于一线工作人员来说，这是一种严重的效率低和束缚，所以在早期被诟病甚多。

　　3）“ERP是一阵风，刮过去就没了，推不了多久”，基于以上两点，早期也有一部分人认为ERP就是一阵风，吹过去就没了。

　　但是，当十几年过去，我们回顾现在的企业，ERP已经成为了企业业务的核心，不可或缺的基础业务能力。

　　同样，很多企业管理层都有数字化转型焦虑症，对数字化转型该做什么，怎么做，特别是转型后的效果抱有怀疑，疑虑。

　　主要体现在如下的声音：

　　1） “数字化转型是新瓶装旧酒，炒概念”

　　有这种想法的不在少数。

　　如果说概念，ERP其实也是一个概念，因为不同的厂商ERP的产品理念，功能，都不尽相同，所以无法说ERP就是一个全行业通用的实体软件。数字化转型的确是个新概念，每个新概念的推出和被市场接受都是有原因的，一定是过去的概念没有能够满足用户和市场的需求。

　　所以我们不必要纠结于这是一个新概念还是一个老概念，重要的是要理解这个概念所代表的市场和用户的需求，并且参与进来，躬身入局，一起去完善和实现这个目标。否则光是拍砖，挑刺，是起不到任何价值，对自己也没有帮助的。毕竟，数字化转型已经成为了国家战略，写入了十四五规划。

　　2）“数字化转型不是每个企业都能做的”

　　从个人的经验，认为，不同阶段的企业，工作重心，战略重点是不一样的，所以，从这个角度，我是接受这个观点的。

　　有的企业，市场封闭，行业垄断，竞争不强，这种情况下，从短期来看，可能数字化转型并不是最紧急的事情。

　　但是数字化转型是一个不可逆的大趋势，所以所有企业的领导者，管理层都要有数字化的意识，从而择机而动

　　3）“数字化转型讲不清楚业务价值”

　　数字化转型的核心就是要服务业务价值，并且，数字化转型不是一个独立的工作，它本身就是企业转型在数字化时代的呈现。

　　我认为，数字化转型，不要从数字化看起，要从转型看起，先看需不需要转型，如何转型，再看数字化能够起到什么作用。

　　3. 都对企业的能力提出了新的挑战

　　上EPR之前，很多企业对于信息化系统和技术都不了解，所以有很多单位早期负责ERP实施的人员都不懂计算机，更不知道什么是SAP，Oracel，大家对于技术的认知就是网络、电脑、打字快。