日本宜得利(NITORI)疫情下逆风成长的启示

2020-10-12 15:21

他的分析是有历史为鉴的。在美国次贷危机发生当年，即2008年5月开始到2010年这两年中，他每三个月举办一次降低经典商品价格、扩大市场的促销活动，同时加快开店，低价投入商业地产，短短几年便确立了日本国内家居市场的领先地位。

有人关心会不会像2008年以后那段时间拼命打折促销？似鸟昭雄说，不会了，打折太多让消费者觉得便宜没好货。这一次主要是维持现有价格，提高各类商品的质量、功能，还要强化家具和室内装饰商品组合，优化卖场展示提案，做好与电商合作措施。

对于本期实现增收增益的目标，行业很多人存在疑虑，因为该公司在东南亚和中国等海外生产约90%的商品，假如各国政府围绕感染发布控制对策，供应链就会出现问题。

事实如何呢？经过半年多的运营，2020年10月2日，宜得利发布3至8月份的半年业绩，销售同比增12.7％，为3624亿日元，纯利润增35.1％，为497亿日元，按照半年口径为史上最好业绩。为此再次调整年度业绩目标，销售额7026亿日元，纯利润853亿日元。一副趾高气扬的样子，不得不佩服宜得利的经营智慧。

用”联络大使”刺激活力

商业企业变革，仅仅引入好的工具是无法推进的，即使多数人头脑中认可，到了策划实施阶段，也是只有个别人能够真正理解和执行变革。至于抓住业务利润命脉的人，骨子里更是不肯放弃既得利益。

从数字看看这个企业的形象。到2020年2月，宜得利有607个店铺，其中在中国大陆有34个店，员工29900人，平均年龄33.7岁，会员有4000万人，2019年配送货量310万件。这是一个年轻、快捷、成长的企业团队。

宜得利的业务一线、包括店铺现场部门的管理和变革非常活跃。除了似鸟昭雄会心无旁骛做经营以外，现场团队的活力可能是他们快速持续发展一个重要的动力源泉。

宜得利总部信息系统改革室室长荒井俊典说，在社会大众看来，以为宜得利是制造零售业（SPA），其实宜得利拥有很强的物流功能，这是一大优势。在后台基础系统和物流应用管理系统中，有数百人参与开发、维护，从商品策划和原料采购，再转到生产制造、物流配送、店铺销售整个供应链，是整个集团独立完成一个运营体系，核心理念是彻底的自主主义。

在国际化生活方式冲击下，日本的家居行业同样不好做。在老板产品设计更新指标压力下，必须要不断促进业务改革，不停地设计各种现场业务改善活动，这些活动激发了团队的干劲和活力，成为企业成长的重要因素。

该公司从2012年开始引进“Microsoft Office 365”系统，通过移动设备访问公司内部各个系统，督促推进业务改革。这个设想很好，但是开始阶段应用并不好。

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