当然，组织变革包含两个部分，一部分是结构上的，一部分是价值观和人方面的。在廖建文看来，前者的调整是刚性的，而后者则是柔性的。大的结构调整可以在短期内完成，但人的思维、方法、价值观却是需要不断进行软性渗透的，“目前的调整还远远未到可以触及根本的时候”。

　　恢复增长

　　在日本战略会上，刘强东希望把徐雷做京东商城轮值CEO的事情定下来。他在一天会议结束后，找徐雷喝了顿酒，两人谈了好几个小时。

　　说实话，徐雷是有顾虑的，成为营收权重95%业务的CEO这事儿，并不在他的人生规划序列里。在京东的高管团队里，徐雷显得有些异类。他来自北京大院的一个军人家庭，从来不是风格保守的职业经理人。他有文身，戴耳钉，喜欢收集潮鞋，热爱音乐和体育。在京东工作的十几年里，他穿西装的次数屈指可数。

　　京东零售集团轮值CEO徐雷

　　但徐雷还是接下了这个活，“和老刘共进退”。

　　在京东内部人士看来，当下没有比徐雷更适合这个职位了，这位京东老将，是为京东拿下过关键战役的功臣。2009年，徐雷经今日资本CEO徐新推荐加入京东，负责市场营销工作。2013年，徐雷在离职两年后重返京东。彼时，空降的外企高管熊青云加入，分走了徐雷手中的市场部工作，他一度只负责无线业务。在比较狭窄的发挥空间里，徐雷将京东商城APP做到了京东平台最核心的流量来源，同时帮助京东成功向移动互联网转型。

　　“6.18”大促也与徐雷直接相关。此前，京东主推“红六月”的活动。2014年，徐雷直接提出，要单独突出“6.18”，创造与“双11”并行的消费符号。经过他力排众议，“6.18”正式敲定。后来，徐雷又推动了一系列与腾讯合作、京X计划等项目。

　　在徐雷身上，你能看到很多和刘强东类似的特质。例如二人都同样看重制定规则。刘出身中国人民大学社会学，他极为看重价值观，对于战略、规则会花很长时间去思考。而徐雷则非常强调事物的底层逻辑，认为做事要先确定好大方向，团队一旦形成共识，就要严格遵守。

　　此外，刘强东性格很急，而徐雷对于下属的推诿、拖沓也“特别不能忍”。“一次一个跨部门的事情，说要用一周时间解决。当时我就怒了，在邮件里回复：这样的事情24小时之内必须解决。”

　　但是在升任京东商城轮值CEO后的5个月里，徐雷没有下达任何的施政纲领和行政命令。“虽然所有问题我都清楚”，他把更多时间用于观察。

　　徐雷慢了下来。

　　直到2018年12月，京东商城的高管在肇庆开了四天的闭门战略会。商城单独召开战略会在历史上尚属首次，大家畅所欲言。

　　财务部的经营分析负责人被安排第一个发言，在不到一小时时间里，她分享了过往三年行业和京东的相关数据。管理层又就此讨论了两个多小时。“我们将这一部分的主题称为‘至暗时刻’，最后大家得出了非常明确的结论，我们必须要发生变化。”徐雷说。

　　徐雷2019年给自己定下的最核心的任务之一是“恢复增长”，这是刘强东在日本给他提的第一个要求，“也是全集团上下的共同目标”。

　　对财务指标的要求得到了空前的强化，京东商城甚至将部门标签打上颜色：盈利部门的标签是绿色，不盈不亏的部门是黄色，亏损的部门则是红色。

　　在商城战略会上，徐雷牵头成立了“健身委员会”，列出了十几个备选项目，对项目价值进行评估。每个项目负责人根据市场竞争、发展、用户价值等角度尝试说服大家，最后根据讨论结果，对项目做出“关停并转”的处理。

　　春节后，“健身委员会”又被升级为“健身创新委员会”。“这是要让大家知道，我们的目的不是为了砍成本，而是为了合理创新业务。过去，创新经常是无序的。我们需要进行有组织、有纪律的创新，分析哪些属于模式创新，哪些属于产品创新;为优秀的创新导入资源。”

　　与此同时，对商城现有业务的精细化运营是增长的基本手段。商城在2019年将持续提升用户的活跃度，加大对低消费频次人群的营销力度;与品牌商加深合作，增加产品型号的开拓、产品功能的创新，丰富营销场景等等。

　　“精细化运营的空间很大。我们有3亿用户，如果能将活跃度提升10%，把ARPU值提升10%，就能多出几千亿的销售额。”廖建文说。

　　裂 变

　　到了5月，京东的组织变革宣告完成，相关的人事调整也基本到位。6月，京东对文化价值观进行了升级，新的版本是“客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当”。

　　廖建文认为，当战略清晰了，组织文化的变革也结束了，业务的裂变，也就是创新就会发生。“我们做了很多研究，创新的投入和产出没有任何关系，创新和组织的文化、氛围有关系。”

　　过往的经验里，京东是一家具有成功裂变经验的公司。如果说电商业务是京东的第一条增长曲线，那么物流和数科都可算是创新业务。目前看来，这两项创新都取得了卓著的成效，京东物流和京东数科的估值均已超过千亿。

　　你能从京东数科身上看到更多裂变的痕迹。这家企业的CEO陈生强，喜欢依照企业发展的代际规律办事。

　　2015年10月，彼时的京东金融(京东数科前身)刚刚在金融产品上打开局面，进入上升期。陈生强却开始问高管：我们的未来在哪里?10年以后如果我们自己做金融，会变成一家怎样的公司，会面临什么样的困境?市场上是否真的缺一家银行，还是缺少帮助银行拥有数字化能力的公司?

　　京东数科个人服务群组总裁许凌回忆，在这些追问中，管理层发现：如果继续做自有金融业务，京东金融的流量与阿里、腾讯等公司相比并不占优，天花板可见。变成一家银行，要每天处理牌照、监管等关系，不断补充资本金。“这与我们的愿景并不匹配。我们仍然是一家互联网和平台公司，要让更多用户、更多企业与我们一起共生、共赢、发展。”

　　因此，从2016年开始，京东金融转型主攻金融科技领域。但这条路充满艰辛，京东数科数字技术中心总经理曹鹏回忆：当时大家刚对金融业务找到感觉，转型做技术和服务输出，不但不能赚钱，还要把资源、流量导向行业。

　　面对内部分歧，陈生强用了一年时间来说服管理团队。转型期间，京东数科设计了许多“反人性”的激励机制：用自有资金赚钱的项目，赚再多钱都会被骂;用金融科技赚钱，赚得少、甚至亏损，也会被包容，甚至给予奖励。这也终于让数科一步步地打开了局面。

　　但对于数科如此之大的转型，刘强东却没有太多干涉和过问，将决策权全权交给了陈生强。