下面是说一下我们为什么要做物流服务产品化，第一是来源于内外部客户对供应链物流服务的痛点驱动。
传统物流服务下内外部客户存在6个痛点，比如标准问题，物流服务是一个靠人来实施的服务，由于人的素质参差不齐，导致客户感受体验的物流服务感受不同，没有统一的标准。
定价问题，物流服务不同有形产品，可以明码标价，物流服务报价的人不同，报出来的价格也不同。
评估问题或衡量问题，由于缺乏标准，无法量化，导致无法准确评估服务质量的好坏。
个性化问题，客户的需求是希望能量身定制的解决方案，但是这是在一种假设的前提下，那就是客户非常清楚自己的需求，同时我们也有足够的能力做到。但实际上客户不太清楚自己的需求。
一致性问题，传统的服务一致性更多是靠服务规范或服务标准严格的执行以达成。然而人不是机器，不可能万无一失。
针对性问题。传统的服务思维关注客户满意，而产品思维更多关注客户痛点，产品的痛点思维模式使得服务产品能很好的聚焦于客户痛点，并且持续的快速迭代和改善。
第二是来源于客户个性化和内部批处理的运营驱动。客户的个性化需求是多种多样的，我们为了满足客户需求，通常是通过项目或人盯的形式来保障，但一个客户可以，10个客户也可以，但100个客户，1000个客户怎么办?稍有不慎，则服务交付就会出现问题，这也是为什么合同物流做不大的原因，客户个性化和内部批处理运营出现矛盾。
第三个来源是从成本中心到利润中心驱动。成本中心是对成本加以控制、考核，对费用进行归集、分配。利润中心指既对成本负责，又对收入和利润负责。如是成本中心为导向，则属于被动服务，你有啥需求，我就得考虑成本，成本谈不妥，我就不做，客户的感受非常不好，认为你是官老爷作风，利润中心，就要从客户的角度出发，怎么让客户能用你的服务，你的服务性价比就要好，否则人家怎么愿意用你，你就会主动去想很多的举措去提升自己的竞争力，这就是成本中心和利润中心的最大差别，作为制造企业的物流部门，虽然以成本中心为主，但可以有虚拟的利润中心，提升全员的主动服务意识和部门的竞争优势意识。
从以上从3个纬度分析，我们认为物流服务产品化是企业的必由之路。
服务产品化产品体系
接下来我给大家介绍以下我们梳理的物流服务产品化的产品体系，我们有三大类产品，一个是基础运作产品，第二类我们叫做方案产品，第三个是增值服务类产品。比如运作产品中乐库是做仓库的，乐运是做运输的，乐配做配送的，乐逆做反向运输;方案产品是指做解决方案的产品，有统仓统配产品，为分销做仓配一体，智慧云仓产品支持全渠道体系，B2C产品支持电商体系;增值服务产品我们会根据客户的需要提供定制化服务，但是我们也将这些产品做成菜单，明码标价和对应的物流服务标准，让客户可以任意选择然后组合成为客户的个性化解决方案。下面我就花一点时间来对这些产品进行分别的阐述。
服务产品化应用举例
服务产品化应用举例方面，我拿目前大家比较感兴趣的共同配送来展开，联想早在2013年启动了统仓共配，我们内部叫SEC模式，SEC模式运作之前的联想物流体系是先从联想中央仓送货到省会仓,省仓再落地分拨到分销商仓，分销商接到经销的订单需求后再自行安排物流公司送到经销库房或门店。实施SEC模式后的物流体系是从联想中央仓送货到省会仓，到了省会仓，就代表分销已收货(分销商授权省仓代表收货)，取消了分销的库房，分销的经销或最终客户有销售需求，分销会发出货指令到RDC，RDC物流配送到经销库房或最终的收货客户和门店，该模式把所有分销的货物集中由联想指定的物流公司统一进行仓储管理和配送管理，实现统仓共配。
我们是如何推进统仓共配模式的呢?首先，要匹配销售业务战略。要推进统仓共配SEC 模式，物流部门单方面的推进是没法成功的，需要与公司高层和业务销售部门一起来推动，需要说服公司高层和业务销售部门，确保统仓共配SEC模式能与公司的销售战略规划相匹配。这是确保推进SEC 模式成功的关键前提。
其次，匹配分销体系的物流能力。如与公司的战略匹配，第二步就是要确保物流体系有能力能承接，要做统仓共配，物流体系一定要比分销自己做的物流体系更有竞争力，无论是在网络，成本，时效，服务质量等方面，否则该项目也只能是面临失败和客户的无休止的抱怨和投诉。第三，匹配强大的系统能力。统仓共配需要有一套强大的物流系统，可以实现OMS/TMS/WMS功能，因分销以前有自己的物流系统或ERP系统，如何确保统仓共配能顺利推进，强大的物流系统很关键，需要让分销可以通过该系统下销售订单或做EDI对接，可以让分销实时看到其库存和货物的配送状态。这都需要提前设计出一套适合的强大的物流系统。
最后，先试点后推广。具体实施的时候需要稳步推进，逐步实施，可以先找1到2个区域进行试点，看试点效果，打通各环节，同时消除分销的顾虑，更让分销看到实施后的好处，再进行全国的推广。
接下来讲一下我们做统仓共配之后的效果，比如端到端的物流成本下将33%;其次时效提升56%，端到端时效降低了30小时;最后是搬运次数减少2次，货损下降了33%。对联想来说，最重要的效果是拉通了库存，使得整体库存降低和预测准确性提高。对分销来说，解决了他们的生产力，让他们可以更加专注他们的销售特长，把专业的事情交给专业的人去操作。对物流商来说，该模式提升了他们的规模效应(货量翻倍)，盈利能力提升，跟品牌厂商合作也更紧密，竞争力和护城河能力也得到比较大的提升。该模式对所有的参与方都能带来极大的好处，实现多方共盈，资源共享，深度协同，形成良性的生态运作体系。
