我们对这些文化的呵护花了很多时间，我认为合伙人制度就是最大的组织创新。在阿里巴巴的合伙人制度下，我们每个人手上的票，不会像谷歌那样一票可以选好多票，我们对董事会的影响，制度设计的过程，会慎重的坐下来讨论合伙人的定位到底是什么。

　　第一大定位，马老师是非常明确的，就是传承、捍卫阿里巴巴的文化。因为业务会不断变化，但是文化和使命是不变的，特别是文化要一脉相承下来，要走102年。

　　公司的文化一定跟CEO相关，马老师一直坚守着文化的传承。

　　每一个新员工进来都要上《百年阿里》，去年一共做了157场《百年阿里》，新员工培训之前讲历史、文化。最早期的时候是9天，后来因为组织规模越来越大，HR忙不过来，我们就想能不能搞浓缩版，现在六万人了，不能跟两千人一样，就擅自改了5天版本的。

　　这件事情后来被马老师知道了，他坚决不同意。他说不行，一定要改回来，他觉得业务再忙，在新员工入门阶段，花上九天时间去全面完整的了解阿里巴巴的历史和文化，去请更多高年级的同学，请合伙人、总裁给新员工讲课，这是必须要做的事情。

　　所以我们又从五天改回了九天，157场，每场9天，一年要花1413天的时间在新员工文化培训上。

　　业务这么激烈的竞争和快速的发展当中，只有这样的坚守才能够让文化非常朴素的又非常踏实的走到今天，包括我们还有“百年湖畔”等等。

　　第二，组织治理机制

　　我们现在习惯叫“治理”，当多元的经济主体、多种经济生态在一起时，更重要的应该是规则。透明可以说是治理最好的基调，为什么?凡是只要能够拿到阳光下的，一切都不是问题。

　　举一个例子，我们可以在阿里的内网畅所欲言，类似一个BBS。这个内网从第一天开始就是实名的，每个员工可以在上面发任何信息，甚至可以反对马总，但没有任何人反对马总，马总也经常上去发帖。所有的发帖全部都是实名，我们有开放邮箱，总裁层可以收到的任何一个一线员工的意见，我们不接受匿名的任何东西。实名就是践行简单、通透文化最好的行为。

　　有一年一个一线的员工，是BToB市场部的，他觉得主管绩效考核的时候，对他的评估不公平，于是在内网发帖炮轰自己的主管，下面跟了一堆帖子。主管也辩解，HR也辩解，都在发表观点解释，帖子跟的很长。我们内部把这种叫“神帖”。当年的CPO是彭蕾，CEO是老陆，发帖的那位同学和他的主管、HR五个人都坐在直播间里，现场直播过程当中到底发生了什么，哪些做对了，哪些做错了，来反思。

　　最后结论到底是这个同学对了，还是那个主管错了，已经不重要，重要的是在这个过程当中，让所有一线的员工看到管理者的开放和坦荡。也让管理者看到，其实我们在不断奔跑的路上，管理能力是有限的，并不是因为你是主管就是对的。这样的事情在阿里巴巴内部并不是鲜为人见的，而是常态化、经常性的。

　　第三，组织能力

　　我们在能力上提出了“三心四力”。组织是一个活的基体，我们都知道，要干好工作，心力、脑力、体力，这三者是缺一不可的。为什么员工会愿意付出心力、脑力、体力呢?

　　很多时候大家都说，越聪明的人越难管，只有你把他自己的梦想驱动力和组织的梦想驱动合成一体，他的心力、脑力、体力才会真正愿意花在工作当中。

　　四、什么是创新

　　很多人说阿里很大，做得太了不起，我每次听到这种话都如坐针毡，为什么?

　　其实我们自己有很大的危机感，在漫长的历史长河里，19年的阿里巴巴，和我们想做的百年企业来比，还只是19岁的孩子。

　　第一，文化、治理、能力的创新。

　　其实我们面临着非常非常多的困难，外部的区块链技术、IoT、量子等等，技术创新带来了无限可能。比如“云、物、移、大、智”，现在确实泡沫比较大，云里雾里的，其实“云、物、移、大、智”才刚刚开始，未来怎样跟产业结合，会带来什么样的变化，我们都不知道，今天仅仅看到一点端倪而已。

　　阿里已经找不到词形容自己，它不像一个公司，所以马总提出了经济体。经济体背后代表的是多元的、网状的架构。

　　我们的达摩院从成立到现在，已经有五百多名同事去了，而且来了一堆科学家，和我们以前做电商、网站技术是完全不一样的。我们自己也面临着很大的挑战，包括从平台到生态也是很大的一个挑战，对一个组织的文化、治理以及整个能力来说，到底要发生什么变化，我们自己也在尝试。

　　我们常说面向未来，其实已经不是面向未来，未来已经来了。未来来的过程，是阿里正在从平台到生态的过程，平台到生态的共赢，对组织的挑战是非常大的。马老师2017年提出了一个关键词：“Humble”，不光是一种理念，更重要的是一种能力。当你面对复杂的局面，有没有能力制定规则和制度，如何让设计的机制真正能够让各方的生态共赢，这是非常难的，我们自己也在尝试。

　　什么是创新?我觉得创新就是当你真的认这件事情，有120%的心想要把它做好，所有的精神都专注在那里的时候，智慧就开了，智慧开的一瞬间，想出来的办法就是创新。没有无缘无故的创新，一定是基于有迫切的客户价值和需求。2017我们在humble这件事。

　　我们的员工平均年龄26岁，有一个400多人的集团直属干部的管理队伍，是阿里巴巴的组织部，组织部里有越来越多的理工男，去年组织了400人的感知之旅，把全集团业务分成13个大模块，阿里云、菜鸟是其中一个模块。

　　同时又分成一百三十几个小组，到各个生态的角色里去。去各个生态角色里访谈消费者、上游企业、投资人、合作伙伴、ISV等等。两天时间回到团队以后，做大型的组织演练，有点像系统排列。

　　没有人告诉我们应该怎么做，我们在自己的创新里参照了游行理论，从心理学上看到的家庭序列排列，把这群人分成13个大组感知，让大家原音重现，感知他和消费者之间是什么关系。

　　原来很担心，一帮理工男能不能受得了这么感性的东西，结果大家非常有感触：大家感受到在互联网快速发展过程中，为争夺市场带来的客户体验的下降;感受到在发展过程中，我们的合作伙伴、ISV在狭小的生长空间里想要发展，想要壮大的心。大家有了体会之后，就能找到怎么解决问题了。

　　第二，组织的创新。

　　组织方面我们也有很多创新。未来的世界是模糊的、不确定的，网状的组织里也是一样。我们把新赛道上很多团队做了单独的股权激励计划。

　　阿里已经是一艘大航母，不能把所有的东西拴在这艘航母上，有很多网状的组织结构，比如HR某些团队就是合弄制。