东风日产乘用车公司（以下简称“东风日产”）在快速成长过程中，逐步寻找到适合自身的供应链发展之路。东风日产基于日产生产方式的“同期生产”模式，结合中国汽车行业特点，着力打造创新型供应链管理体系，通过高效生产管理组织、精益柔性物流模式，不断尝试物流新技术应用，在满足利益驱动相关方（供应商、物流商、经销商）需求的同时，向价值链末端相关方（产品企划方、市场开发方）传递自己的影响和需求，逐渐形成了具有企业特质的供应链管理领导力。

　　同期生产模式的特点与实施背景

　　在“制造-销售-服务”组成的汽车供应链体系中，整车生产厂作为供应链的核心企业，围绕汽车的生产和销售开展一系列的生产管理和物流管理活动。对汽车制造业物流来说，一台汽车从原材料到成品车的生产再到用户手中，需要经历一个复杂的过程（如图1）。其中，采购入厂物流，是零部件供应商和整车生产厂以产品生产计划为导向进行采购和供应；销售出厂物流，是以市场需求为导向进行车辆和售后备件配送交付。

　　日产汽车公司将各地工厂好的经验和做法进行总结，早在1994年就发布了《日产生产方式》，并于1997年发布了同期生产宣言。同期生产是日产生产方式的理想状态，其目标是不懈地追求企业制造体制与客户需求的同期，并不懈地追求持续改善。

　　所谓同期生产，是追求缩短交货期、削减库存、有效保证时间遵守和生产顺序的状态。这种状态要求下工序向上工序进行需求拉动，及时、敏捷有效地将物料、信息传递，使管理过程中的问题充分暴露。为企业持续成长，要求管理者必须对显性的问题进行不断改善。

　　东风日产在2003年成立之初，就决定采用一种新的供应链管理模式。这既不是重复中国式传统汽车制造厂模式，也不是照抄照搬日本式汽车制造商模式，而是在日产生产方式“同期生产”指导方式下结合本土实际建立的全新理念。

　　随着中国汽车市场的井喷式扩张，东风日产成立7年实现了跳跃性增长，产销量从2003年6.5万辆攀升至2010年66万辆，年均复合增长率高达50%以上，一直以3倍于行业平均增速在高速发展。这使东风日产的供应链管理面临着巨大压力：工厂产能急剧拓展、年均投入2款以上新车型、外部采购成本上涨和制造成本控制压力增大、物流能力需求成倍增长。这一系列的挑战都要求东风日产必须创新供应链管理，满足企业快速发展的需要。

　　东风日产将商流、物流、信息流有机划分，建立全过程管理机构——供应链管理部，将生产计划、物料订购、零部件物流、车辆物流、售后备件物流、原材料物流进行统筹管理。供应链管理部基于“订单-交货阶段”同期生产相关领域同期要求，充分挖掘各领域问题，通过模式、机制创新和新技术应用，不断改善优化供应链，取得了显著效果。

　　同期生产的应用领域与效果

　　1.在工厂制造领域的创新应用

　　作为经典的零部件供应方式，线侧货架在许多汽车企业得到广泛应用，即，在生产线旁安排专门的货架放置对应工位所需的零部件，装配工人只需在三步之内即可拿到应装配到车体的零部件。但是，线侧货架存放零部件也有负面效果。例如，可能造成同一地点的空箱堆积；线侧货架摆放在生产线的两侧，占用了很大的车间面积，也不够经济。另外，随着汽车行业激烈竞争，在单一生产线实现尽量多车型的共线生产，带来批量生产操作的复杂化，伴随新车型更换、生产变动、换班等，人与器具发生的变化点增加。按照原有线侧货架方式，对于零部件总成组装的复杂度和员工变化点培训难度都很大，批量生产品质稳定性难以保证。

　　基于对同期生产的思考，东风日产决定采用与传统线侧物流不同的生产物流模式，从2003年开始实施零部件厂内KIT供给，对生产线进行成套部件的供给。即，根据车辆生产进度和实际车辆生产顺序，集配区域的物流作业人员按照指示拣取某一辆车所需要的一套零部件，每套零部件都有一个专用的物流周转容器。物流容器装好后，由物料小车将其补充。物流小车和专用物流容器在集配区域和生产线之间流转，实现零部件的小批量、多频次的取入，实现了对生产线彻底的JIT零部件供应。

　　KIT供给真正采用了拉动式的引取方式，并且在引取量上也更加精细。通过物料移动“一源化”（即物料移动一条流向和一种姿态），东风日产自主开发了简便的AGV无人搬运系统等辅助设备，使现场少人化、设备简单化、