“我没太听清，您刚才是说此番重组的全部投入都是自有资金吗？”一位外媒记者一着急，索性抛开翻译，直接用中文发问。

　　这是2012年9月3日，发生在中国潍柴动力与德国凯傲集团战略合作新闻发布会上一幕。其实，现场有同声传译，上述记者的中文水平也着实不错；她不是“没听清”，而是不敢相信，需再次confirm。

　　不只是外媒，即使在业内，持有同样疑虑的人也不在少数。2012年，全球经济持续走弱，由于商用车、工程机械这两大主要客户市场均大幅下滑，潍柴的业绩也深受影响——2012年上半年，其销售收入和净利润分别同比下降26%和49%。而与此形成反差的是其接二连三的跨国并购、重组：2012年1月，潍柴集团以1.78亿欧元股权投资外加1.96亿欧元的信贷，实现了对意大利法拉帝有限公司的绝对控股；随后，潍柴动力又参与重组德国凯傲集团，以7.38亿欧元的代价，取得了凯傲25%的股权及其旗下林德液压合伙企业75%的股权；据可靠消息，还有一些项目正在接触……

　　粗略算来，上述两项交易的金额折合人民币约76亿元，而重组凯傲的61亿元，亦在不经意间创造了中国企业在德国的最大投资额——此前沸沸扬扬的三一重工并购德国大象（普茨迈斯特），不过26亿元而已。

　　在这个众多企业都“勒紧腰带”的日子，潍柴却逆势出击，并很轻松地宣称所有投资都是“自有资金”、“没有任何风险”，难免会令人生疑：他怎么会那么富有？！

　　钱从何来？

　　“我再重复一遍：全球经济危机即将到来时，我记得是2007年12月4日，从那个时候潍柴就停止了一切规模性的扩张而进行战略性合作的准备。”

　　“我可以很负责任地告诉你，潍柴此番投资仅用了中国人常说的‘活期存款’，还没有动‘定期’等根本性的资金。”在执掌潍柴十余年后，谭旭光这条硬汉正逐渐变得“柔软”，他先夸赞了一下上述外媒记者“中文不错”，而后坚定地说，“我和我的团队都不太喜欢用财务杠杆，除非重大的关键的战略性重组。”

　　真是“世易时移”。曾经的“谭大胆”居然公开宣称“不喜欢”财务杠杆，着实让人有些意外；不过，其后“重大、关键、战略性”等三个定语的补充则显得必要而意味深远，让人不由回想起多年前那场没有硝烟的战争。

　　2005年8月，潍柴以10.23亿元的出价，在与万向、中国重汽、JP摩根等20多家企业的竞争中胜出，一举成为湘火炬第一大股东；后者因拥有陕重汽、法士特齿轮箱、汉德车桥等令人艳慕的资产被誉为重组中国重卡产业的“金钥匙”。经此一役，谭旭光和他执掌的潍柴开始被公众所熟知。

　　当时，那场交易并不被人们所看好，各种质疑之声不绝于耳。但谭旭光却无暇顾及，他早已下定决心：即使拼尽全力也要“搞定”湘火炬！如果说此前的竞标，是胆识与魄力的结合，那么，此后一年多的重组，则充分考验了谭旭光毅力和能量的极限：2006年一年，他只在潍坊呆了51天，飞奔于北京、西安、香港、重庆等地，200多场路演，说服投资者、政府主管部门等各利益相关方，甚至一度因压力过大而晕倒……这几乎是一场生死之战。

　　“重组湘火炬将给潍柴带来中国唯一一条重卡黄金产业链，带来清晰且相互支撑的三大业务板块，带来其他企业不具备的优势。”多年以后，谭旭光曾这样回忆，“这些都不是用钱能够衡量的。”

　　2007年4月30日，潍柴动力吸收合并湘火炬的“H+A”重组方案成功实施。在结束了“人生中最重要的一段”之后，谭旭光几乎没有给自己留点儿休整的时间，便转而思考“新潍柴”的未来。2007年5、6月间，谭旭光先后多次出国考察，拜访大众、西门子、通用汽车等世界名企，研究这些巨头们走过的道路；他一路走一路思考：虽然有了“黄金产业链”，但“新集团”究竟要走向何方？其竞争力是什么？又如何通过产品竞争力实现？

　　“在2005年成为湘火炬的第一大股东、2007年吸收合并湘火炬创造了资本市场‘潍柴模式’之后，我们进行了战略上的研究，认为潍柴动力必须要走国际化的道路，走完资本的国际化，还要有产品的国际化、运营的国际化。”在9月3日的新闻发布会上，谭旭光很高兴终于有人试图理解其商业逻辑的一致性，“从2008年进入游艇发动机到2012年初延伸至游艇制造，再到现在与凯傲的合作，都是潍柴动力及其母公司山东重工实施业务结构调整、产品相关多元化拓宽、全球化经营的重要举措。”

　　谭旭光正在下的这盘棋，始于2007年。那年七月，在广泛考察和深入调研之后，潍柴确立了“打造全球化的新型企业集团”的愿景，具体路径、方法则借鉴通用、福特等大型国际化集团的经验：积极寻求重组、拉长产业链、拓宽产业领域。

　　虽然时光已经流过四、五年，但许多亲历者仍对2007年记忆犹新。那是一个高歌猛进的年份：不可遏制的乐观情绪、一夜暴富的股市传闻、大盘直击万点的预言……那一年，对“新潍柴”来说也是一个欣欣向荣、值得庆贺的年份：从销量来看，发动机同比增长68%，新加盟的陕重汽重卡、法士特变速箱分别同比增长96%和86%，远超重卡行业58.60%的平均增幅；潍柴动力（000338）并表后的销售收入从66亿猛增至292亿元，净利润由7亿增至20亿元……在诸多因素的助推下，潍柴动力的股价一度突破百元大关。然而，在这一片似锦繁华中，谭旭光却隐约听到了泡沫破碎的声音。

　　“我再重复一遍：全球经济危机即将到来时，我记得是2007年12月4日，从那个时候潍柴就停止了一切规模性的扩张而进行战略性合作的准备。”显然，大家对资金问题不依不饶的追问，已经让谭旭光觉得有些浪费时间，“这些年，潍柴动力高速增长，已经完成了自主积累，具有非常充足的现金流。”

　　如果你感兴趣，可以查阅潍柴动力的年报，便可知谭旭光所言非假。2007-2011年间，潍柴动力累计创造净利润204亿元，除了大约16亿元的分红外，厂房、设备等资本性开支非常有限；而与之相应的是货币资金的一路上涨：2007年，27亿元；2009年，66亿元…… 2011年，已达到创纪录的166亿元！

　　“潍柴要干嘛？很明显：要收购！”一位曾在玉柴工作多年、看着潍柴一步步后来居上的业内人士分析。

　　谭旭光的心思

　　在潍柴的“全产业链发展”中，处于原点的“核心产品”正是其赖以起家的——发动机；多年来，这把“动力之剑”已经磨得越来越锋利。

　　在很多人的印象中，谭旭光都是一个让人又爱又恨的角色。他远大的抱负、洋溢的激情以及“不达目的誓不罢休”的执着，让人惊叹；同时，他又是霸道、傲慢的，那种咄咄逼人的气势，常常使身边的人有一种压迫感。

　　不过，细心的人会感觉到，重组湘火炬之后，变化正静悄悄地发生。这个以“西班牙斗牛士”自居的汉子，开始时常在公众场合夸赞合作伙伴，与团队交流的常用语也从“应该如何”变为“你觉得应该如何”，甚至有意无意间融入一些“娱乐精神”。

　　“我在中国指挥一家上万人的潍柴集团，貌似成效还不错；今晚我来指挥一个乐队，大家觉得我行不行啊？”2011年10月20日，在 “中国动力”大型实景交响工业晚会上，谭旭光这样“亲民的”调侃着；在得到现场上万人异口同声的“行！”之后，这个业余二胡爱好者激情客串了一把“指挥家”。

　　那一天，是潍柴65周年庆典。除了你所能想象到的宏大场面，给人留下最深刻的印象，是潍柴对企业文化的格外关注与重新阐释。在吸收合并湘火炬之后，谭旭光曾亲自为“新潍柴”的企业文化定调：“包容、沟通、责任”；而四年后，还是这三个词语，只是“头尾互调”，变为：“责任、沟通、包容”。

　　企业变革，文化先行。潍柴重塑“责任”文化的背后，是企业愿景与战略的调整。2007年7月，谭旭光为“新潍柴”确立了打造“全球化的新型企业集团”的目标；自此以后，“全球化”一直是潍柴不变的追求，但何为“新型”，又将通过何种产品与服务实现，则处于不断探索中。2007年，对“黄金产业链”给予厚望的潍柴，将企业目标表述为以“汽车零部件及总成系统”为依托的“运输及工程设备提供商”；2009年，山东重工成立之后，“以整车整机为导向”成为“全球装备制造业的重要一极”开始出现在公司战略中；如今，变化再次发生。

　　2012年3月，潍柴动力发布了“2011年业绩演示”，在“公司展望”环节中，“围绕一个目标、做好三个结合、实现四个突破、着重突出六个强化”的“战略圆环”颇为抢眼，而处于正中央的“核心目标”已悄然变为“成为世界内燃机领域的重要一级”。虽然按照该文件的“免责声明”，不应依赖“资料中所言的任何展望性语言”，但这一变化的重要性还是引起了媒体的关注。而随后，一则“陕汽集团将拆分上市”的消息，再次引发了人们对“黄金产业链”的讨论。

　　多年以来，“黄金产业链”已经成为潍柴和谭旭光的一个标签，成为其迅速做大企业规模、提升品牌知名度的重要砝码，带来了数不尽的荣耀与想象空间。不过，盛名之下，质疑仍存。

　　首当其冲的是围绕陕重汽控股权的暗战。一个广为人知的看法是，虽然潍柴凭借51%的股权将陕重汽、法士特合并到了一张报表里，但严格来讲并不能称之为真正意义上的一家公司，他们缺乏统一的权力核心、统一的战略——试想：如果谭旭光想以陕重汽为平台，引入国际知名重卡企业合作、重组，难度会有多大！（反观潍柴和凯傲的战略合作，仅用四个月就完成了！）

　　即使抛开“控制与反控制”的复杂争夺，单就商业角度而言，似乎也从未有人能够全面、清晰地回答：“黄金产业链”到底“黄金”在哪里？

　　自然，对潍柴发动机业务来说，好处是显而易见的：一家稳定的客户资源（市场份额），对下游客户更深入的了解，匹配性试验也会更加便捷……在拥有了法士特变速箱、汉德车桥之后，潍柴动力还于2007年底推出了“动力总成”这一震撼业界的新品，并由此进一步巩固了话语权、定价能力及盈利能力——要知道，融合了“发动机、变速箱、车桥”这三大样的“动力总成”，几乎占了重卡总成本的一半左右！

　　然而，对陕重汽、法士特来说，“黄金产业链”到底给他们带来了什么？以陕重汽为例，自2006年以来，其市场份额一直在10-12%左右波动；中国重汽、一汽东风、二汽解放则牢牢占据前三甲，市场份额稳定在60%左右（2011年为55%，中国重汽下降较多）。那么，一个不得不提的疑问是：为什么坐拥黄金产业链，陕重汽却始终未能打入重卡“第一阵营”？这些年来，除了“供应商+财务投资”，潍柴还给陕重汽提供了什么？我们先来看看如下两则往事：

　　2006年，在吸收合并湘火炬方案进行中，为避免未来客户的流失，潍柴承诺：不会给陕重汽任何价格上的优惠；2009年，在山东重工成立之后，《中国机电工业》曾与一位知情人士进行了如下对话：

　　问：有没有这种可能：通过与山推的合作，潍柴可以更快、更便捷的改进其发动机性能；而其发动机性能的提升，又可以使搭载潍柴发动机的山推产品更有竞争优势；如此往复，整个产业链各个环节的竞争力都将得到提升？

　　答：不，如果潍柴发动机性能提升，那么其所有客户将得到同步提升，山工不太可能因此获得竞争优势。试想：潍柴怎么会为了一棵树而失去整片森林？

　　若果真如此，就不难明白陕汽集团的所作所为：2005年，在潍柴重组湘火炬的同时，和国际发动机巨头康明斯成立合资企业西安康明斯；2008年，斥资10亿在湖南建陕汽环通卡车基地；2010年，联合中石油、中海油、新奥集团等上下游企业，成立“天然气重卡战略联盟”（后又发布“新能源重卡联盟公约”），生生造出了一条“新能源产业链”！

　　当然，潍柴也没闲着：2007-2008年间，和德国曼传合资“绯闻”（曼一度对外宣布双方已签署“合资意向书”）；2010年，和中国重汽竞购上海汇众——虽然这两次最终都未能落实，但却将潍柴在陕重汽之外寻找高端重卡平台的意图显露无疑。

　　有趣的是，虽然双方你来我往，各自寻找制约对方、完善自己的棋子，但在公开场合却保持着出奇的冷静，恪守“联盟之约”。更好玩的是潍柴，一方面对“黄金产业链”不遗余力的宣扬，另一方面，却对各种质疑置之不理，几乎从未做过公开、全面的回应、反驳。或许，这正是潍柴在“两难”境遇中的最佳选择——既不能说给陕重汽带来了哪些具体的益处（怕“伤害”其他客户），也不能说没带来什么益处（那不是自打耳光吗）——想炫耀又不能说透，那就只能用模糊的、大而化之的语言了。

　　“我曾经跟陕重汽说过多次，我们就是不缺钱。”在陕重汽2012年商务年会上，谭旭光表示潍柴动力将围绕陕重汽的目标“提供各种资源”，一如既往给与“全方位的支持”；当然，具体“各种资源”指什么，又如何“全方位”支持，依旧语焉不详。

　　我们所能看到的是如下事实：2008年，潍柴动力西港新能源发动机有限公司成立，开始替代燃料内燃机的研制；2009年，陕汽成立国内首个“重卡新能源重点实验室”，并发布《陕汽重卡绿色宣言》，正式启动打造绿色新能源商用车的战役，并于此后成为中国天然气重卡的领跑者；2012年3月，由潍柴动力西港公司推出的中国第一台大功率缸内高压直喷天然气发动机上市发布仪式在北京钓鱼台举行，谭旭光、方红卫一并出席；2012年上半年，得益于天然气重卡井喷式的爆发，陕重汽市场份额上涨至13.6%，创历年新高……不过，由于陕重汽的较早布局及“新能源产业链”的存在，“黄金产业链”在这其中到底发挥了怎样的作用，就不得而知了。

　　自2009年山东重工集团成立、2012年正式收购意大利法拉帝以来，谭旭光要打造“汽车、工程机械、游艇”等“三大黄金产业链”的说法不胫而走；然而，这仅仅是多棱镜的一面。

　　“潍柴是一家发动机公司……” 谭旭光在潍柴65周年庆典上的这句话，可能会让人误以为他受到了“发动机思维”的局限（考虑到陕重汽、法士特、亚星客车等的加盟），但细细思考，却反应了谭对现状的清醒认识。

　　“我认为全产业链发展可以这样理解：以核心产品或业务为原点，实施产业链上下游的有效链合与延伸，最终打造集产品链、物流链、后市场价值链于一体的全产业链优势。” 谭旭光曾在接受媒体采访时这样阐述他的商业思路，“首先，要打造产品链这一基础，没有产品支撑的产业链是不牢固、不可靠的；但是这里的产品不是指单一产品，而是一个产品系列，甚至是一个产品领域，包括中间产品、终端产品。其中处于原点的核心产品是最重要的。”

　　显然，在谭旭光的布局中，处于原点的“核心产品（业务）”正是其赖以起家的——发动机。在山东重工拟打造的“五大业务板块”（动力系统、工程机械、核心零部件、商用汽车、游艇制造）及“五大核心系统解决方案”（动力总成、传动系统、推进系统、液压控制系统、新能源动力）中，不管是用于汽车的“动力总成”、用于工程机械的“传动系统”还是用于游艇的“推进系统”，都离不开“发动机”这个核心产品。

　　多年来，谭旭光一直想方设法，将发动机这把“动力之剑”磨得越来越锋利。1998年，谭旭光刚上任时，潍柴只生产单一的重卡用发动机（10-12L）；在过去的十余年里，通过自主研发、联合创新、兼并重组等方式，潍柴已经拥有了上至33L、下至2L的大、中、小型发动机产品，可为中重型卡车、客车、工程机械、船艇、发电机组等提供动力装置，“全系列、全领域”的雏形初现。

　　我们不妨看看潍柴这些年的技术路线：

　　2003年，投资1亿多元和奥地利AVL公司联合研发具有自主知识产权的“蓝擎”发动机；

　　2005年，“蓝擎”系列产品相继面世；
　　
　　2008年4月，引进德国曼大马力船用发动机；

　　2008年，成立潍柴动力西港新能源发动机有限公司，研制用于汽车、发电和船运用途的替代燃料内燃机；

　　2008年底，推出5-7升中型发动机，配套客车、中重卡、挖掘机；

　　同年底，收购法国博杜安发动机公司，补充了船艇、发电机组的16-33L大功率发动机；

　　2009年，重组扬州柴油机，拥有了2-4升小功率发动机平台；

　　2009年，符合国IV标准的蓝擎Ⅲ发动机下线；

　　2012年3月，潍柴西港研制的中国首台大功率缸内直喷天然气发动机下线；

　　2012年5月，自主开发的重型柴油机高压共轨电控系统——ECU研制成功，国外企业在此领域的垄断局面被打破；

　　2012年7月，潍柴首台博杜安6M26电控柴油机点火成功……

　　可见，经过这些年的发展，潍柴处于核心的发动机产品已经获得了极大提升，并依靠并购重组进入到汽车、工程机械、游艇等终端领域。

　　当提到“全产业链”时，可能许多人会想到从“原材料”到“中间产品”再到“最终产品”的各个环节，但这其实只是表象。没有任何一家公司，是为了产业链而产业链；打通上下游，除了所谓的协同效应外，更深远的意义在于能够近距离、全方位接触所处领域的整个价值链，进而识别、攫取其中的利润增值点。

　　2005年，当潍柴重组湘火炬时，中国重卡行业正处于下一波黄金期的前夜（此后五年，中国重卡销量从24万辆一路飙升到2010年的101万辆）；2009年，山东重工成立时，工程机械行业即将迎来最后一波狂欢……这些都助推了潍柴动力销售收入、净利润的连年上涨；然而，祸兮相伴，如今，上述两大领域的不景气也拖累了潍柴动力的业绩：继去年收入、利润均小幅下滑之后，今年上半年，净利润已同比下降49%。

　　当下游迅猛发展的时候，不管是“整车”还是“整机”，都值得提倡、投资；而一旦市场疲软，企业显然不能抱着一颗树吊死，得积极另谋别处。这也正是潍柴集团并购法拉帝的价值所在——毕竟，豪华游艇这一奢侈品中的奢侈品，与工业品的周期性关联较弱。

　　或许，谭旭光早已对这一切有过透彻的思考，所以他才一方面对陕重汽笑称“咱们不差钱”，另一方面却对追加投资并不积极——除了2007年“被迫”与陕西省国资委4.16亿元的同比例增资以及延续湘火炬时期的“陕重汽新基地”项目外，其他投资额有限。在谭旭光的逻辑中，既要进入下游以便识别价值链、打磨“动力之剑”，又要保持适度规模，以规避未来市场下滑时无谓的产能放空，降低折旧等成本。当然，投资规模的大小和“控制权”有着千丝万缕的联系——如果谭旭光可以决定资金流向（花在什么地方）、经营运作的方式、回收发展的路径等，一切都会不同。

　　战略就像下棋，原本就是一个动态的过程。

　　“虽然2011年作了充分准备，但从结果来看没有完全达到预期，也暴露出陕重汽在核心能力方面的差距。”2011年，中国重卡市场整体下滑13.44%，陕重汽实现重卡销售10.03万辆，基本与2010年齐平；在许多人看来，能取得这样的成就已属不易，但其总经理方红卫的这番话，却分明流露出对未来的担忧。

　　一个很明显的趋势是，中国重卡已经终结了高速增长的“冲量时代”，未来将逐步步入追求高品质、绿色环保产品的新阶段；与之相应的，技术等综合能力的竞争与较量日益激烈。这就意味着，随着市场结构的变化、客户购买力的增强，携带先进技术的外资企业与中国市场对接的空间也会拓宽。可以看到，近年来，中外合资的力度不断加大：上汽+依维柯；中国重汽+德国MAN；福田+奔驰；江淮+纳威司达……就连包头北奔都和韩国现代搞到了一起！唯有陕重汽，还是“独行侠”一个。

　　对谭旭光来说，这也是非常值得深思的。长期以来，潍柴发动机主要给第二、三阵营的重卡企业配套，如果他们中的大部分都像福田、江淮一样有了新的合作伙伴，该怎么办？退一步来讲，即便没有与外企合资，随着产业格局的变化、企业实力的增强，整车生产商自己开发发动机的意愿也会上升——试想，有多少人会愿意把占总成本那么高比重的核心零部件假手他人？

　　“老谭一直思考的，是潍柴作为一家零部件公司的转型。”一位接近谭旭光的业内人士说，“他一直在为潍柴寻找类似‘发动机’这样能够‘牵一发动全身’的关键支点。”

　　2012年4月，当一个机会出现的时候，谭没有让它溜走。

　　下一个爆发点

　　对谭旭光的商业思路做个总结：发动机——全力以赴；整机整车——适度、选择性发展；核心技术（电控、液压等）——通过各种手段掌握，以便能够自由行走于有增长前景的下游市场。

　　许多人都从钱诚的话中，嗅出了一丝寻捕猎物的味道；只是没想到，扣动扳机的时刻会来得这么快。

　　“在动力总成上，我们已经有了足够多的产品；但在动力系统方面，还有所欠缺，会在合适的时机考虑并购。”2012年6月18日，在山东重工海外战略会议上，潍柴动力副总裁钱诚“神秘”地说，“现在我所能透露的就这些，未来进展请大家注意公告。”

　　很快，两个月之后，潍柴或将重组凯傲的传闻就从德国传来；8月31日，潍柴动力正式发布公告，确认了这一消息。

　　凯傲集团是欧洲领先、全球第二的叉车制造商，旗下拥有林德、施蒂尔、芬威克等六个品牌系列；截至2012年6月30日，其净资产为-5.32亿欧元，净利润2574万欧元。林德物料搬运公司是凯傲的全资子公司，旗下拥有林德液压。

　　虽然在此番重组中，4.67亿欧元是用来收购凯傲25%的股权，2.71亿欧元用于获得林德液压70%的股权，但明眼人都看得出，林德液压才是真正的“猎物”。

　　自1956年成功生产出世界上第一台液压驱动设备以来，林德液压驱动技术就始终处于全球领先地位。2011年，林德液压的销售额达2.76亿欧元，其中53%来自凯傲之外的其他客户，比如卡特彼勒、沃尔沃、利勃海尔等世界级装备制造企业。

　　反观中国，虽然伴随着经济的高速发展，工业装备水平有了巨大的提高；但广泛应用于机床、工程机械等诸多领域的关键技术——“液压系统”（中高压领域）却鲜有突破，以至于业内一直有“得液压者得天下”之说。

　　“这么好的一家公司，根本没有想到会被中国企业收购！”在听到潍柴重组凯傲的消息之后，某工程机械资深人士如此感慨。多年前，他曾去林德液压参观，至今仍对其技术工艺等印象深刻。

　　那么，林德液压为何会花落潍柴，而非三一集团、中联重科等工程机械企业呢？

　　“我和谭先生认识12年了，是非常好的朋友。这次为什么选择潍柴？第一，更好的进入中国市场；第二，改善凯傲的资本结构；第三，这两个公司的股东之间、管理层之间互相认可，交流顺畅。”在9月3日的新闻发布会上，不管是凯傲集团CEO高登•瑞斯克，还是凯傲的股东方代表——高盛合伙人亚历山大•狄比留，都给出了这样显而易见的表面回答。

　　然而，《中国机电工业》通过调查发现，事情远非这么简单；简单还原如下：1999年，时任山推集团董事长的董平就开始关注林德液压；2006年，林德集团将凯傲集团（包括林德叉车）出售给高盛和KKR，自己则专注于工业气体领域；2009年，山东重工集团成立之后，高登•瑞斯克曾到山推参观，那时双方便就进一步深入合作的可能性进行了探讨；2010年，潍柴在山东青州收购了一家液压厂，此后，一直在全球积极寻求合作；2012年4月，潍柴和凯傲的谈判正式开始——此前，凯傲与国内工程机械企业曾有过接触，但最终选定了潍柴动力；此后四个月，潍柴派出了各路人马前往德国，进行全方位的尽职调查与谈判——期间，山东重工副总裁江奎、董平分别在谈判、业务调查方面发挥了重要作用……“上百号人呆了四个月，以至于酒店的工作人员都认识了”。

　　虽然此前曾有过收购博杜安、法拉帝的经验，但此番重组还是因其投资额之高、意义之深远受到了格外的关注。某业内人士分析：

　　潍柴此举是想建立一个液压设备的新产品线，空间远大。老谭说这是中国人掌握液压技术的唯一机会，我觉得他说的没错。

　　液压技术对于柴油机的喷油系统、叉车和其他工程机械的传动系统、自动变速箱技术都是必须而且是绝对的难点，国内鲜有突破；同时，潍柴集团群，比如潍柴动力、山推、潍柴重机、盛瑞传动等子公司都对此有着深切的需要。如真的成功了，可以想象潍柴系公司群和潍柴动力自己会有多么深的收益……

　　在发布会现场，谭旭光宣布了林德液压的“三步走”战略规划：第一步，利用现有的存量进行优化提升；第二步，在中国实现一些零部件和核心件的制造；第三步，当质量能够满足全球生产标准的时候，向德国林德液压提供低成本的制造，提升德国林德液压的盈利能力。在中国市场开拓方面：首先，对挖掘机的中压进行开发，其次，对混凝土机械所需要的液压系统进行开发；对工程机械领域针对性的开发之后，再根据市场的需要拓宽产品线，最终实现全系列、全领域、全球化的林德液压公司。

　　“未来5年，力争在中国的液压业务收入达到100亿元；未来5-10年，在全球液压领域，再造一个潍柴动力！”喜欢直来直往的谭旭光，向来不惮于将自己的商业思路公布于众，只可惜，听懂者寥寥。