在国际金融危机的影响尚未褪去，国际国内市场行情多变的背景下，浙江物产金属集团有限公司作为国内大型金属材料流通企业，面对铁矿石定价机制改变、钢铁行业整体产能过剩、实际终端需求不旺、钢材价格的金融属性日益凸显等诸多不利因素的影响，依然取得了良好的经济效益。近年来公司销售收入、实物量和利润年增长率持续保持在30%以上。究其根本，坚持行业领先者的愿景目标，创新完善的供应链战略合作模式以及谨慎完备的供应链管理实践正是浙江物产金属商海搏浪、勇立潮头的不败心得。

　　一、 创新之因：模式转型升级的背景

　　1、行业发展促使模式转型

　　首先，钢铁生产企业营销模式在新的行业环境下正逐步发生变化，生产企业与流通商开始争夺终端消费市场。大型钢铁企业利用其在上游产品资源及资金优势，绕过流通商，直接与大型终端用户进行交易并形成战略联盟格局；同时，钢铁生产企业还加快其供应链的建设，以终端销售为中心，向加工、配送等环节扩展的模式逐步成型。传统流通商所依赖的市场空间受到进一步挤压。

　　其次，终端客户对流通商的要求不断提高，供应链金融、加工、配送以及各种个性化服务的需求已经成为行业的发展趋势。传统贸易商提供的简单贸易服务已经远不能满足终端客户的要求。

　　再次，我国流通商的传统盈利模式主要依靠“赌行情”来获利，存在严重的经营风险。钢铁市场行情在期货、电子盘、铁矿石季度定价机制等诸多因素影响下，波动日益频繁，单纯依赖“赌博”式盈利模式的操作难度和经营风险越来越大。

　　以为客户提供各种个性化服务为目标，实施经营模式的转型升级，从而获得多渠道的利润来源已成为钢铁流通行业的发展趋势。

　　2、统一协调的物流管理需求

　　对于流通企业而言，传统的物流体系涵盖了整个销售流通过程中所有的产品流通活动，包括产品的装卸、保管、库存管理、流通加工、运输、配送等环节。由于环节众多且环环紧扣，保持各个物流环节的通畅，减少各个环节的成本和周期，对流通企业就显得尤为重要。
但是，目前钢材流通过程中的物流流程通常由多个主体控制：上游从钢厂发出的货物多由钢厂自行安排物流；中段由中转仓库至目的地仓库的物流多由流通企业控制；下游由目的地仓库至销售客户仓库的物流多数由销售客户自行解决。多主体控制的物流管理模式容易造成各个物流环节的责任归属不清，衔接不畅，从而影响钢材流通的周期和效率，并且增加物流成本。

　　多主体管理的物流流程非常不利于物流流程的统一协调、衔接以及成本控制，尤其是难以达到供应链集成服务所需要的统一协调和低成本体系化物流的要求。物流管理体系的改革势在必行。

　　3、风险控制有待提升

　　在现有的供应链合作中，一般的资金流程为：流通企业首先垫付原材料货款，同时将原材料货款直接转为产成品采购费用，当产成品的销售完成后，才能回笼资金。由于整个垫付资金周期较长，作为供应链服务提供者的流通企业，就常常需要沉淀大量资金，从而产生较高的资金成本。同时，大宗生产资料产品具有的量大、价高、价格波动频繁的特性，将加剧钢铁流通企业在供应链集成服务过程中的成本压力和资金风险。

　　所以，如何在供应链集成服务中充分发挥物流和资金流的相互协调、相互制约作用，利用仓储监管、库存质押、物流节点控制等物流管理手段及其金融衍生产品的创新使用来控制资金风险，降低成本压力，就成为钢铁流通企业尤为关注的问题。

　　综上所述，为了适应新形势、新规则，钢铁流通企业必须摆脱传统的流通模式，向现代钢铁流通企业进行转型升级。在流通模式的创新的过程中，供应链集成服务模式作为相对有效解决方案，已经成为众多企业重点探索的方向。而供应链管理作为供应链集成服务的重要支撑点和保障平台，就更需要改变原有的单一服务功能，将物流、商流、信息流和资金流四流统一协调、有机结合，才能更有效地发挥物流管理在流通过程中的纽带作用，同时为供应链集成服务的风险控制提供保障。

　　二、 创新之果：创新模式叙述

　　1、模式理论依据支持

　　供应链合作是指围绕核心企业将整个供应链上游的供应商、下游的分销商、零售商、终端客户有机地结合成一个系统流程，通过对物流、商流、信息流和资金流的有效整合和联动，及时反映市场需求、降低流通成本、提高流通效率、减少流通周期，以达到将实际利润空间最大化的目的。

　　而流通企业应该在供应链合作中扮演一个资源组织者的角色，通过对供应链上下游各种资源的整合，为核心企业提供其所需的供应链集成服务。流通企业应在快速反应市场需求的前提下，以战略和战术上的举措对整个供应链流程进行优化，为核心企业的生产和销售提供最及时、最有效和最佳成本的各种要素资源。同时，借助供应商管理库存、高效率资金管控、信息化物流管理等理论的应用，采用具体的物流管理和资金管理手段，保障各种要素资源的最佳配置，建立一个结合商流、物流、资金流和信息流四流联动的供应链集成服务体系。

　　采取统一的供应链集成服务体系还可以将流通企业原有单一贸易利润来源分解为各个供应链环节的增值服务的利润增量，有效的避免单一利润来源受市场行情影响变化较大的问题，并且通过系统流程管理的完善，有效控制经营风险。

　　流通企业为核心企业提供供应链集成服务，最终目的在于形成核心企业和流通商共赢的格局，即：核心企业从供应链集成服务中获得各种最佳成本的要素资源，而流通商从供应链各个环节增值服务中获得低风险高稳定性多渠道的利润来源。

　　2、国外先进模式借鉴

　　与国内众多流通企业仍在依赖传统贸易方式生存的情况不同，在欧美日等发达国家，由于市场竞争环境相对成熟，许多大型流通企业都相继构建了适合自身行业环境的供应链体系。

　　以世界上最大的钢铁流通企业日本美达王为例：成立于2003年，由三菱商事株式会社与日商岩井（现双日）株式会社两个公司的钢铁产业事业部合并而成的美达王公司，以客户需求为导向，建立了一个钢铁产品的销售、物流、库存、制造、加工等一整套完善的钢铁供应链体系，可以为其客户提供包括供应链管理、综合资讯、战略金融以及IT解决方案等各种服务。在借助于三菱财团和三和财团强大的全球资源组织能力和对全球市场需求的及时反馈的前提下，美达王充分发挥资源要素组织作用，从物流、商流、信息流以及资金流上为其客户提供以供应链管理和服务为核心的全方位系统性解决方案和集成式服务，最终达到合作共赢，协同发展的战略目标。同时，也通过这些解决性方案和增值服务为其获取了稳定的利润来源。09年美达王的销售收入达到1685亿元（人民币），利润接近10亿元（人民币），实物量超过2000万吨。

　　3、自有模式摸索创新

　　针对空前激烈的市场竞争和利润空间不断缩小的现状，公司在供应链集成服务理论指导下，借鉴国外的先进供应链集成服务经验，对原有的单一贸易模式进行了一系列创新性的改革。利用公司现有钢铁行业上游丰富成熟的资源渠道和下游遍布全国的连锁分销网络及剪切加工配套网络的基础，通过建立融合了上海大宗、中国钢铁商城为代表的电子商务平台和公司销售网络市场信息汇集能力的综合性信息平台，同时有效整合物产物流、56135等第三方物流平台的服务能力，探索创新了一套立足于公司现有资源和能力，同时又可以为客户提供多元化全方位系统性解决方案的立体化供应链集成服务模式。

　　立体化供应链集成服务模式具体构成如下：以市场需求的即时反馈和代接订单为出发点，以实现上下游核心客户价值需求为目标，为其提供原材料、原材料预加工处理、设备代理采购、产成品分销和代理出口以及各个环节中的供应链金融、电子信息化、物流配送、仓储监管等系统性服务。该模式的创新点主要体现在：通过与客户开展涵盖整个产业链的供应链战略合作，将原有的利润来源渠道由一点拓展向多环节的增值服务；以厂内监管、共管账户、库存质押、全流程监控等物流管理手段，控制资金流风险；以引入第三方物流服务平台，力图改变原有物流体系中的多主体格局，统一由第三方物流平台进行物流管理和运作。从而形成从引领商流出发、物流统一协调为基础、严控资金流风险、提供全面信息流服务的四流协同联动又互为保障的供应链集成服务模式。

　　同时，为了更好的配合供应链集成服务模式的实施，公司通过构建有效的管理体系，形成了以财务部监控资金流，运营管理部监管物流服务，各个业务部门全力投入商流拓展，公司综合性信息化平台提供信息流共享的“三流分离，一流共享”的格局，为供应链管理的全要素资源高效配置提供了制度上的保障和体制上的支持。

　　目前，公司按照供应链集成服务模式和具体业务的实际特点，先后构建了包括为上游客户服务的铁矿石、中游客户服务的基板、下游客户服务的船舶以及有色产品等多条供应链集成服务体系，均取得了良好的经营成果。其中最为典型的是以资金流管控为核心目的的船舶供应链集成服务体系和以物流监管为核心手段的基板供应链集成服务体系。

　　三、实践之效：模式实践案例

　　1、船舶供应链集成服务案例

　　华东沿海地区，尤其是浙江省内的温、台地区船舶制造业发达，中小型船舶制造企业众多，但是存在单体企业规模较小，原材料采购能力有限、船用主机设备进口渠道较少、银行资信等级不足的现象。公司以提供还款保函服务为切入点，利用公司良好的银行资信，为供应链合作船舶制造企业解燃眉之急。一方面，借助公司的进出口经营服务能力和进出口业务的专业人才，为合作船舶制造企业提供从船舶制造业务接单开始，到专业船舶设备、船舶主辅机进口服务和整船代理出口服务；另一方面，公司作为国内大型金属材料流通企业，利用上游资源渠道、连锁分销网络、金融、物流、信息服务等方面较强的资源组织能力，以及与众多大中型国内钢厂建立的长期稳固的战略合作关系，为供应链合作船舶企业提供钢材配送、供应链金融、船舶业务谈判等多种供应链集成服务。

　　此外，为了防范供应链集成服务风险，加强供应链合作管理，公司建立了以资金流控制为核心，以协助船厂按期履行合约为目的，以全流程监管为主体，第三方监管为补充的船舶供应链管理体系。在严格控制每期船东进度款的前提下，通过向船厂派驻专业人员监管整个船舶制造过程，同时以船级社作为专业船舶制造监管机构对工艺的每个步骤进行审核。在原材料供应方面，采取由第三方物流监管仓库，根据船厂实际使用量发货，定期结算。此外，还利用公司强大的信息资源获取平台，为合作船厂提供行业发展资讯服务。真正使船舶供应链集成服务模式做到了为客户提供集物流、商流、资金流和信息流于一体的全方位立体化的集成式服务，形成了与客户共担风险，共同盈利的供应链合作模式。 在开展供应链集成服务以后，我司已达成 8亿美元合同量，其中已交船12条，合同金额3亿美元。

　　2、基板供应链集成服务案例

　　A公司是一家专业生产不锈钢薄板、冷轧薄板和热镀铝锌合金钢板的大型现代化企业，年产不锈钢薄板、镀涂层板、冷轧薄板等产品近百万吨，是沿海发达地区目前规模最大，装备最精良，品种最齐全的高端板带生产企业之一，也是该区域重点工业企业之一。其冷轧薄板项目被当地政府列为“十一五”临港重化工业发展的重大项目、海外产业对接的重大项目和“十一五”冶金行业板材龙头企业。

　　2010年1月，浙江物产金属与A公司签署了战略框架协议，涉及仓储供料、产销一体化等的全面合作，为其提供全面的供应链集成服务。主要合作模式为：以产品订单为基础，由浙江物产金属负责A公司的所有原材料采购和产成品的销售，A公司现有的供料和销售渠道将逐步纳入浙江物产金属的经营平台进行运作；同时，浙江物产金属在A公司的工厂内设立原材料和产成品仓库，所有生产用料和销售产品进出库均需由浙江物产金属认可并进行核查登记，A公司不再另行设立原材料仓库和产成品仓库。

　　这样的供应链合作既解决了A公司作为生产性企业在原材料采购和下游销售的资源渠道拓展问题，同时也解决了企业的流动资金需求问题；浙江物产金属则在供应原材料和销售产成品两个环节获得了稳定的利润来源。同时，通过设立厂内监管仓库，利用有效的物流管理，掌握所有原材料和产成品的货权，有效控制了资金风险，避免了常规质押操作中，在纠纷处理时带来的繁琐手续和过长的诉讼周期。此外，通过直接将A公司的原材料和产成品进出库控制纳入浙江物产金属的ERP系统，实现了供应链管理的电子化，将A公司原材料用量、实际生产情况以及产成品销售情况及时反馈给公司总部，提高整个供应链集成服务运作的效率。

　　四、总结之得：模式创新带动企业发展

　　公司根据近几年在供应链集成服务中的实践摸索和经验总结，逐步建立起一个为合作企业提供从上游原材料供给至下游产成品销售的全流程中的物流服务、信息服务、剪切加工配送等全方位综合性的供应链集成服务。同时，还累积了利用对物流、资金流的合理控制，达到防范合作风险的宝贵经验。通过对供应链集成服务模式的推广，已将合作范围逐步拓展到包括钢铁行业上、中、下游的多条供应链，形成了以供应链各个环节增值服务为来源的多个利润渠道，为公司提供了良好的经济效益，带动企业不断在创新中发展。09年，开展供应链集成服务的部门为公司贡献了销售收入83亿元，实物量935.7万吨，创造利润7500万元，为公司整体效益做出了突出的贡献。在取得良好的经济效益的同时，通过供应链集成服务，为公司开拓了多个重点合作客户，巩固了公司在金属材料流通行业的领先地位，同时也加强了船舶、铁矿石等新拓展行业的市场地位，为公司市场开拓提供了可靠的选择和保证。更为重要的是通过供应链集成服务模式的打造，以及不断的操作实践，积累了针对不同行业和合作方式的宝贵经验，为公司经营模式的转型升级的探索做出了示范性的实践，同时具有重要的指导意义。