青岛现代物流供应链管理研究发展中心

青岛纺联物流公司

 

　　摘要：本案例从虚拟供应链体系的角度提出在供应链管理整合过程中应该充分发挥利用品牌价值。通过供应链体系中核心企业品牌创新的有效合作，用品牌价值驱动整个供应链，进而带动整条供应链的品牌价值创新增值。只有通过有效方式整合供应链体系中的各个环节，并在供应链体系中合理运用品牌战略，才会使供应链的品牌价值和客户价值达到最大限度的发挥，从而提高供应链供应链中的各个成员必须从品牌价值管理的战略角度协同整条供应链，使供应链的整体绩效达到最优，从而实现企业之间战略联盟的目的，并最终使各自的品牌具有更强的竞争力。体系的整体竞争力。

 

　　英国桑德兰大学在欧洲ESPERIT 计划资助下，在1998年进行了Supplypoint的研究项目，计划开发一个信息系统，以使最后的客户能够直接从中小企业组成的供应链虚拟联盟中定货，并称之为虚拟供应链。

 

　　2009年海尔集团提出了要从“制造业”向“服务业”转型的战略。向“服务业”转型必须要做到商业模式和盈利模式的创新，即建立“零库存下的即需即供”。这就需要有“即需即送”物流供应链管理的支撑。目前，海尔的品牌价值已经高达803亿元人民币，成为中国家喻户晓、在国际市场上也具有相当品牌知名度的企业品牌。“真诚到永远”是海尔的承诺，也给广大消费者注入了一支强心剂。消费者在选择产品时，强大的品牌感召力使得海尔成为主要的参考对象之一，这种终端影响力的释放，其能量相当巨大，如何通过品牌价值来创造更多的客户价值是海尔目前要面临的问题，通过品牌价值创新可以提高顾客感知价值，一方面是因为可以降低顾客对成本的敏感程度。通过品牌价值创新，有助于顾客整理、加工有关品牌价值信息，简化顾客购买程序；能够增强顾客购买信心，提高忠诚度，降低购买风险；能够增加产品的形象价值，提高顾客心理情感感知价值，降低顾客成本敏感程度。另一方面是品牌价值创新可以为企业创造价值。通过品牌价值创新，能够增强顾客对相关产品广泛持久的信赖关系，增加重复购买的频率和购买种类；可以促进品牌声誉的价值溢出，促进品牌资产的扩张；可以建立竞争对手进入的有效屏障。品牌价值创新可以是更改品牌价值属性，也可以是赋予品牌全新的价值属性(比如对现有品牌深度、广度和相关度的开发延伸，拓展品牌新的领域)，还可以是企业通过品牌的新的经营策略，实现对品牌价值的管理和维护，达到品牌价值创造和价值增值的目的。

　

　　一直以来，海尔给外界的印象是“生产+销售”的公司，与那些以输出品牌和管理为主的跨国公司相比，尚有不小的差距。有人认为，海尔品牌不具备像索尼、三星、NIKE等外资品牌那样强大的影响力，提前走“生产外包”的路子，就等于放弃生产环节的利润。同时，制造外包减少了海尔对生产环节的管理监督，也可能增加海尔企业责任外移的可能性，这种不可控性给海尔的品牌增加了风险。而且，当很多消费观念尚不成熟的中国本土顾客获知海尔品牌的产品是由其他厂家生产之后，有可能会对今后的产品零部件更换、工艺质量以及整个售后服务系统产生疑虑，这样会对品牌产生一定的负面影响。 
    

　　海尔品牌作为中国最具影响力的品牌，在产品技术成熟、产品同质化严重、市场日趋饱和的今天，品牌的溢价能力也得到了极大的削弱。同时，海尔在前期生产制造环节得以保持利润的规模化生产在价格战的驱使下也无利可图，进行供应链整合就成为了海尔重塑核心竞争力的重要手段。企业之间的竞争已经进入到供应链管理模式竞争的阶段，而所有营销模式和体系竞争的制高点，就是持续性地为顾客创造价值，提升顾客的产品体验。这需要海尔通过推动供应链运营模式乃至文化的变革来推动服务转型，利用强大的服务能力为客户提供更多的增值服务和差异化服务。

   

　　秉承“共荣、共生、共赢”共同理念，海尔集团与青岛纺联集团集团战略合作，全力进军儿童用品产业，旨在成就中国儿童用品第一品牌，推动中国儿童用品产业快速向前发展。“海尔兄弟”品牌立足国家和民族的文化需求，以振兴中国民族产业为己任，倡导阳光、健康、勇敢、智慧、快乐，并通过寓教于乐，培养孩童独立、自强、健康、快乐成长，将文化贯穿于产品中，寄望对下一代产生积极、正面的影响，并以中国儿童用品第一品牌之姿实现超越商业、跨越文化的民族壮举。《海尔兄弟》是海尔集团投资6000万，历时12年，制作的212集动画片，曾经荣获双项大奖：“金童奖”、“金鹰奖”！作为中国制作的最长的原创动漫代表，希望担当起收复国内动漫市场，冲破美、日、韩三大巨头垄断局面，铸就中国民族动漫钢铁长城。

 

　　海尔兄弟童装家纺产品是海尔集团动漫产业部主导经营的一个项目。这个项目主要包括海尔兄弟品牌的童装、童鞋、文具、玩具、家纺等系列产品。海尔兄弟动漫产业在品牌营销上包容并蓄，以其特有的OBM（Own Branding & Manufacturing）品牌运营模式，吸收国际动漫品牌成功经验开创出全新的儿童生活体验销售模式，打造东方的迪士尼儿童乐园。它整合了国内最成熟的童装、童品产业链，童品产业集群。由海尔集团将海尔兄弟品牌授权给青岛纺联集团，海尔负责品牌运营维护，青纺联负责产品设计研发，海尔负责产品审核，青纺联负责产品生产、运输配送、海尔负责销售渠道的开发，青纺联负责渠道的业务维护管理，货物款项由海尔收取并及时转付青纺联，双方在信息流、资金流、物流上各有分工，相互支持共享。

 

　　如何通过品牌价值创新运营来体现的更多的企业价值和客户价值，并通过品牌传递贯穿于产品中，对消费者产生积极，正面的影响，并以中国儿童用品第一品牌实现超越商业，跨越文化的目标。以品牌影响力创造更多的企业价值，保持企业核心竞争优势，进行基于品牌价值的虚拟供应链整合。

 

　　作为面向市场的营销服务型行业，需要超强的供应链整合能力以及即时信息的掌控能力。海尔集团将家纺、床品生产业务外包青纺联之后，双方建立了对接的强大的供应链信息系统，实现了根据终端市场需求下订单生产实现“零库存”，从而使生产面向订单而不是面向库存。并进行以用户为中心的业务流程再造，实现渠道的扁平化，提升物流管理效率，针对终端市场做出及时和快速的反应。超低的库存使得公司的资金流速得到了快速的提升，同时也让终端经销商理解市场需求，而生产的产品都是“以销定产”的适销对路的产品，而不是放在经销商的仓库中、需要降价销售或者大力度促销的滞销产品，加快了货物流转速度，也让合作伙伴、经销商赚到了钱。建立了面向用户基于成本的敏捷供应链管理体系，实现对市场的快速反应。

 

　　海尔和青纺联根据合作需求，提出向“智慧型企业”转变，以信息化提升竞争力，形成了以ERP、PDM、SCM为核心的完整制造业物流业联动信息系统框架，实现对公司经营管理过程的“全覆盖”，打造快速的信息系统大循环通路，不仅确保了信息流、资金流、物流的高速运转，而且极大地提升了运营平台的能力和满足消费者需求的能力。

 

　　中国经济的快速发展，以及人们对生活品质的追求越来越高，尤其现代人对育儿较为重视，对下一代的成长更愿意投入。在这一大背景下，海尔兄弟以市场战略眼光，对渠道进行新的规划与整合，不是以传统的代理商制度进行渠道的选择，而是利用直供零售经营模式，品牌商直接面对零售商，利用供应链协同原理，进行更深层次的开发与管理。海尔兄弟CEO汪成业先生说到：“海尔兄弟的连锁渠道模式使企业和消费者可以在短时间内直接面对消费者，使产品不必借助太多渠道环节即可实现产品销售，实现了‘少环节’销售，大大降低了产品的库存周期，在一定时间范围内可以快速把产品辐射到终端，把更多的销售时间留给海尔兄弟的零售商，能最大限制满足各渠道商的有效需求。”

    

　　从自身发展来看，这种虚拟供应链的管理模式，可以在短时间对终端管理的数据信息、销售结构、促销反应等做系统的分析和解决，做系统的分析与解决，更大程度上减少在实际过程中产生的成本，对资金链的管理更加的快速有效。抛开传统的生产模式，摒弃传统行业的生产特点，以专注品牌的管理经营为核心，赋予了海尔兄弟更实际，更科学的品牌管理系统，加强品牌的塑造与升级，实现一个全新的虚拟管理模式。利用虚拟经营的管理和优势，使产品线足够宽、质量稳定、宣传定位更加准确，经营模式上是“虚与实”的紧密结合，发挥营销模式的竞争力，创新渠道提升顾客的产品体验。

    

　　如今，国内的服装业正面临后经济危机时代的挑战与威胁，整个产业结构正在进行全新的调整。，海尔兄弟在产品的设计上更具人性化，时尚化，特别针对现在孩子们的开发的童装，家纺产品、配件等都更加有内容，人物、故事、情景等注入更多的童真、童趣，更适合现在孩子们的需求。海尔兄弟CEO汪成业认为，产品应该赋予故事性，娱乐性，把产品演变成商品，使之具有生命力，真正实现商品概念化，概念商品化的两者结合。在近几年的童装家纺发展中，国内企业越加意识到品牌价值的重要性，海尔兄弟为弘扬民族文化为己任，以文化创意商品与实际商品的推动，进行产品制造与品牌服务的输出。把转变渠道供应链协同作为很重要的一个任务，以整合供应链的发展来推动销售增长方式的转变，海尔兄弟的一个故事，一个语言都可以变成渠道发展的可经营的资源。借助供应链整合，海尔兄弟可以快速实现产品结构的优化和升级，在同行品牌竞争中，可以避免产品同质化，传播同质化，给海尔兄弟的品牌管理中，提高到一个新的产业高度。并且在产品的美誉度和附加值方面有了很大的提高，产品跨界生产与品牌文化的组合创新，构建新的价值体系。

 

　　海尔集团和青岛纺联控股集团合作，通过建设虚拟供应链来创新供应链协同体系结构。以虚拟供应链的概念为基础，基于品牌运营和增值，建立虚拟供应链的一种创新体系结构。以虚拟供应链信息流、物流的服务系统作为支撑，包括客户、供应商、制造商、承运商、分销商、零售商和其他合作伙伴等参与者共同创造新的商业模式和盈利模式。主要战略思想就是要通过成员间的有效合作，建立低成本、高效率、响应性好、敏捷度高的经营机制，从而获得竞争优势。这种战略思想的实现需要虚拟供应链物流联盟从供应链战略的高度去规划与运筹，并把供应链管理战略通过物流战略的贯彻实施得以落实。

 

　　基于品牌价值的虚拟供应链有以下创新点：

 

　　1有效配置企业资源，避免重复建设。

 

　　虚拟供应链成员可借助合作伙伴的力量，在不大量投入的情况下，企业间取长补短，盘活存量资产，发挥最大功能，实现跨地区、跨行业、跨所有制问的联合，促使企业问资金、设备、技术、人才等要素合理运作，避免重复建设，实现了资源的有效配置。本案例中海尔的海尔兄弟品牌本身具有很大的开发潜质，通过虚拟整合后可以创造更大的社会效益和经济效益。

 

　　2生产柔性能力提高，敏捷性增强。

 

　　虚拟供应链核心成员和相关企业之间是独立营运的，企业个体具有很大的灵活性，当核心企业(产品)景气时，在不大规模增加投资时，即可扩大生产规模，提高市场占有率，实现良好效益。当核心企业(产品)销路不畅时，各企业能够结合自身条件，迅速调整营运范围，重组资源，主动向外寻找机会，为经济结构调整创造机会，从而避免大量固定资产、人员的闲置，减轻经营风险。

 

　　3有利于赢得竞争优势，构建核心竞争力。

 

　　虚拟供应链可以集中优势资源，强强合作，专攻目标附加值高的设计和营销，从事最专业的活动，创造出比竞争对手更高、更多样性的价值，促使产品创新、品质改进、成本降低，变“单品种、大批量”为“品种各异、批量适当”的产品结构，变单纯封闭生产型为外向式生产经营实体，从而赢得长期的竞争优势。

 

　　双方进行供应链虚拟整合以后，先后开发渠道销售终端100家，解决了部分企业产业转型的问题，实现一期经济效益500万元，带动行业有关产值1000多万元，获得良好的经济收益，促进企业商业模式和盈利模式的创新，实现现代物流业的增值服务，树立了良好的口碑和十分重要的影响力。基于品牌价值的虚拟供应链作为一种现代的企业合作模式，对于降低供应链成本、提高响应速度和效率、提高产品和服务质量，进而高质量、快速地满足客户需求有着重要的意义。

 

 

　　1、参与虚拟供应链的企业必须拥有自身的核心竞争优势。企业选择任何一种形式的虚拟，都必须建立在自身竞争优势的基础上，必须拥有关键性的资源(如品牌、专利权、渠道或研发设计等)，以自身的核心优势为依托，通过虚拟化的整合途径取得外界资源和力量的配合，以达到优势互补的目的。如果企业没有自身的资源优势，则容易受制于他人，其虚拟合作极难奏效，即使实行了合作也难以获得长期稳定的运营绩效。

 

　　2、参与虚拟供应链的企业必须慎重选择适合自己的合作伙伴，才能实现跨行业合作，才能把企业内部资源合理有效的配置，尤其并且必须保持企业间的信息共享。

 

　　3、参与虚拟供应链合作的成员企业必须努力减少磨擦，积极培植融洽平等的伙伴关系，在竞争中坚持互利互惠的有益合作，共存共荣。由于虚拟供应链各成员完全独立，来自于不同的组织，各自具有不同的计划、目标和要求以及不同的管理风格与企业文化氛围，在合作中必然会自觉或不自觉地产生一定的习惯性防卫心理与行动，甚至出现一定程度的矛盾与冲突。

 

　　4、选择供应链伙伴时，要注意物流服务提供商的种类及其经营策略。多功能的服务企业其类型及其经营策略是多种多样的，故表现为市场主体也是多元化的。一般可根据企业物流服务的范围大小和物流功能的整合程度这两个标准，确定物流企业的类型。

 

　　5、在建立虚拟供应链时，需要注意的是合作各方首先要判断自身的优势在哪里，当然，优势并不等于占用物力、人力和财力资源最多之处。这些优势不能在战略联盟中被减弱，而是应该在战备联盟中大大地增强。

 

　　6、各伙伴之间应对合作的任务及性质制订明确的协议，明确合作的工作目标和任务，使虚拟供应链的运行纳入规范化的轨道，避免误解和歧意。因为这些项目均属于经济业务，所以购买物流资源与出售物流资源的双方应该签订经济合同。建立合同。在企业与物流供应商经过协商后，签订一份购买物流服务与销售物流服务的合同，在双方认可的情况下，此合同作为正式文件。合同中应包含的内容有：购买物流服务方和销售物流服务方的公司名称。物流服务内容，物流服务时间(合同起止时间)，涉及物品数量，服务收费，付费方法及时间，服务要求(质量要求、包装要求、验收方法等)，服务方法(工具、交货方式)，违约经济责任及处理方法。合同必须具有以上基本内容。合同修改与中止。合同签订后，在执行期间，由于各种因素的影响，合同在可能需要修改或者中止，签约双方可以根据实际需要及理由通过协商进行修改或中止。

 

　　7、虚拟供应链物流联盟中供应链的各个成员必须考虑双赢策略，来避免资源的浪费。它们必须相信它们的合作关系与共同的未来。供应链的各个成员这样做不仅满足客户的直接需求，也符合供应链的整体的长期利益。因为长期竞争与短期行为不同，短期内一个供应商或客户可能会因为失去竞争力而被取代，但是在供需情况基本平衡的长期竞争下，如果整个供应链太虚弱，不具备竞争力的话，它们将被整体淘汰。综上所述，合作的双赢策略是供应链各个成员的首选策略。

 

　　8、加强正常渠道的相互沟通以及非正式的联系与交流，促使各合作伙伴之间求大同、存小异，极力摒弃猜疑或偏见。参与虚拟化合作的联盟成员企业必须努力减少磨擦，积极培植融洽平等的伙伴关系，在竞争中坚持互利互惠的有益合作，共存共荣。

 

　　9、加强各合作伙伴在相互信赖基础之上的合作意识的塑造，坚持以利用市场机会为核心的协同合作，强化各自的学习能力和学习效益，通过向对方学习，最大限度地尽快将合作的成果转化为自身的竞争优势，在合作中降低无益损耗，从中获利，最终实现共存共荣。

 

　　10、建立系统集成机制。由于参与供需链的各实体之间的协作关系及密切程度不同，系统提供电子邮件、接口代理及通过ORB集成的不同集成方式。对于具有松散的一般供需关系的实体之间，通过电子邮件的方式实现信息交换，由于有人的参与，系统具有最大的柔性及适应性，同时也很容易控制有关安全性的问题，但响应速度及效率差。

 

 

　　(1)传统供应链相对固定统一，虚拟供应链是动态变化的。

 

　　(2)传统供应链一般是围绕核心企业的圆型结构，虚拟供应链是网状结构，虚拟供应链的这种结构更有利于供应链的优化整合。

 

　　(3)虚拟供应链使得广大中小企业发起和组建供应链成为可能，在传统供应链模式下，这些企业往往处于从属地位。

 

　　(4) 虚拟供应链合作形式多样化，品牌、渠道、无形资产、管理技术等都可以进行，这样既有利于提高服务质量和效率，降低供应链运作成本，又使供应链合作伙伴感到平等和安全。

 

　　(5)虚拟供应链服务系统将给予客户对供应链更多的控制，从而得到更高质量的产品和服务。