零售是传统的人力密集型行业，企业核心竞争力是执行力。京东从零售起家，组织架构更类似于军队，企业员工数量最多，和阿里作为偏重创新的技术企业进行裂变频繁、扁平的组织架构有明显的区别。

　　1、2007-2012：高管来自本土初创团队，中层内部提拔

　　高层：徐新介绍+本土互联网企业高管：

　　1)副总裁严晓青：2007年加入，刘强东前上司

　　2)CFO陈生强，2007年加入，徐新介绍，负责公司财务，现任京东金融CEO

　　3)COO徐雷，2007年加入，徐新介绍，担任市场营销顾问，加入前创办好耶广告网络

　　4)CTO李大学：2008年加入，原天极网副总裁及CTO

　　5)刘爽，总裁助理并负责集团战略，主导：规划了POP开放平台、收购优购网

　　中层干部则70%内部培养和提拔，其中京东的管培生计划被外界称为京东干部的快车道，6个月的部门间轮岗。

　　2、2012-2014：第一次管理革命，引入职业经理人担任高管

　　京东的第一次管理革命发生在上市前后(2012年)。刘强东首次引入职业经理人并对其进行充分赋权。

　　在此期间，京东聘用了大量海外背景的职业经理人担任高管并大量赋权。其中8名职业经理人职级为CXO，直接向刘强东汇报，其余依次从VP、SVP、CXO向上。CXO为京东上市做工作，包括组织结构梳理、业务流程优化。

　　2013年，徐雷重返京东，商城集团人事调整，密集融资并舍命狂奔。京东商城业务追求规模、增速，在更有利的估值下，进行融资以投入物流建设。京东集团同时也成立10个部门BU，从职能化架构改编为事业部。

　　2014年，京东成功赴美上市，形成“2个集团+1个子公司+1个事业部”的架构。

　　3、2015-2016：刘强东重新亲自掌管京东商城

　　然而，但在职业经理人的带领下，京东的执行力并未达到刘强东预期，后续刘强东再次亲自执掌京东商城，重用徐雷等初创骨干和内部培养的管培生。

　　2015-2016年京东的核心业务、创新业务群组分别为3大核心业务：京东商城(刘强东)+京东金融(陈生强)+京东物流(蓝烨);3大创新业务：到家业务、国际业务、智能业务。

　　这一阶段京东践行“倒三角理论”，管理呈现出几大特色：高度集权、纪律严格、KPI鲜明。军事化的管理使京东的执行力极强，也存在一定的弊端，比如创新业务发展迟缓，和赋能不足、缺乏资源支持有关;比如帮派危机较为严重，和KPI考核指向性过强，部门间利益关系过于鲜明有关。

　　在此期间，京东商城中高层岗位重点任用内部人才，事业部构造分品类成立了6大BU，由刘强东统领;3名核心高管调至商城集团，分别牵头无线化、后台、运营支持三大任务;中层干部中管培生中20多人晋升到总监以上级别。

　　4、2017-2018：京东第二次管理创新

　　第二次管理革命在2018年前后。随着电商行业的流量红利消退、竞争加剧，倒逼京东进行了业务、组织结构的双重改革，刘强东提出了“积木组织理论”，前台得到更多的赋能，中后台做标准化的“积木”。

　　2018-2019年，京东三大集团(商城、物流、金融/数科)逐步深化“积木化”改造。徐雷、王振辉、陈生强成为三大子集团的的新一代接班人，同时以物流子集团为先驱，前台开始引入合伙人机制。

　　1)第一次(2018.1)：按品类调成3大事业群——大快消(王笑松)、电子文娱(闫小兵)、时尚生活(胡胜利)。

　　2)第二次(2018.8)：整合7大虚拟板块，类似业务进行融合提高效率——7大虚拟板块包括创新、销售、平台、技术、营销、客服售后、业务支持。

　　3)第三次(2018.12)：划分为前、中、后台：

　　前台：离客户最近，负责洞察市场、产品创新、精细化运营;

　　中台：为前台提供专业能力的共享平台职能;

　　后台：指基础设施建设，专业化、服务意识、能力

　　此外，京东物流集团也进行了积木化改造，打散成“前中后台”，形成1844的组织架构。1是指一个大中后台，是实施营销、进行人力财务规划的主体。

　　844是指前台，实行“合伙人Big Boss”机制：1)8大核心业务：7大区域+KA销售部;2)4大成长业务：云仓、服务+、跨境、供应链;3)4大战略业务：X事业部、冷链、快运、海外。

　　同时，京东物流还采取了合伙人机制Big Boss：在100多个快递营业部、仓储园区等进行“承包制”试点，划小经营，决策前置。同时，2019年新增1万名员工及以一线员工、基层管理者为主。

　　当前的京东面临着重大挑战，在危机公共的背后，高管频繁轮换、离职，管理层裁员，也是为了解决历史中遗留的管理问题，适应更加严峻、激烈的行业竞争。