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　　跨入2026年门槛后不久，一件惊天大事在快递界发生，那就是顺丰与极兔的大手笔交叉持股，不同于过去的兼并模式，也不人们常说的财务投资，而是通过股权互换形成战略合作，这将在快递业，乃至物流界形成一种新的风向，不仅对国内其它快递企业造成压力，也将对国际快递巨头形成冲击。

　　一、新模式

　　近年来，头部物流企业“合纵连横”动作频频，京东物流整合德邦以提升物流综合效率，极兔收购百世快递以强化中国区业务，顺丰收购嘉里物流以扩展出海能力，申通全资收购丹鸟物流以切入高端市场……

　　这些整合并购背后，是头部企业通过资源整合补齐短板、强化优势的战略考量，也是行业从分散竞争走向集中化、规模化发展的必然趋势。而此次顺丰与极兔的资本联姻，则将生态合作推向了新的高度，与此前的单向收购不同，此次交叉持股是行业头部企业平等合作、协同发展的新模式。

　　顺丰与极兔达成战略性的相互持股协议，联手演绎了一场更具震撼力的一幕，这与极兔2021年底完成对百世中国并购不同，也与极兔买下顺丰旗下的丰网有别，双方所持股份均设有5年锁定期，充分体现了彼此长期战略合作的诚意与决心，深刻影响行业竞争格局。

　　二者的战略联手，并不是平地起楼，而是经过了长期的酝酿：在极兔赴港上市前，顺丰已是其基石投资者，持股比例约为1.54%，此后增持到1.67%；极兔以11.83亿元全资收购顺丰的丰网，实质可能是借此和顺丰建立更深的信任关系，寻求更多的合作；前期双方在国内外末端派送上也有良好的合作，并有效提升了跨境场景的端到端履约确定性。

　　也就是说，这次战略联盟是作为多年合作的战略伙伴，在长期互信、多次成功协同基础上，双方为应对快递行业新格局而迈出的决定性一步，从战术协作升维到了战略绑定，形成了一荣俱荣的利益共同体。

　　股权是战略信任的基石，以股权交叉这一最紧密的方式进行合作，是双方在行业转折点上，为应对根本性挑战、追求长远战略目标而做出的深度绑定，是双方关系深化的里程碑，标志着从业务协同走向更紧密的战略共赢。

　　资本联姻的深度绑定模式，不仅整合了两家头部企业的核心资源，更打破了行业原有的竞争平衡，推动快递行业从分散混战、价格厮杀的旧格局，迈向寡头协同、价值竞争的新阶段，其对行业竞争生态的重塑作用深远且持久。

　　回看国际快递巨头的全球化进程，比如FedEx、DHL等，他们的成功，核心在于“协同”而非“单干”，都是通过资源整合、协同合作的方式，逐步完善全球网络布局，实现规模效应与效率提升。

　　企业之间关键资源的深度协同，难以仅靠一纸商业合同实现，而通过股权互换，在法律和财务层面锁定长期利益共同体，不仅夯实了互信基础，更让彼此开放核心能力，为应对未来激烈的行业竞争提供坚实支撑。

　　其实，在这次联姻之前，极兔的发展战略已在竞争白热化的中国快递市场，进行了结构性调整，不再盲目追逐规模扩张，而是通过精耕细作夯实核心竞争力，实现确定性中的成长性。

　　顺丰与极兔战略交叉持股这种前所未有的新模式，是在全球物流和快递行业快速演变的背景下，在快递行业集中度发展到一定程度的必然产物，是在龙头企业实力不差上下时的适宜之举，不再是一个关于谁吞并谁的故事，而是两个巨头在看清了时代这片星辰大海后，组成的行业航母，未来将在全球物流网络建设、基础设施布局、业务协同发展等方面探索更多的合作可能性。

　　这种模式，其核心是以资本为纽带，通过能力互补与网络拼接，构建开放的战略协同生态，企业不再是单纯的竞争对手，而是能够通过优势互补实现资源的最优配置，共同提升行业整体运营效率与服务质量的朋友。

　　过去多年，中国快递行业经历了“战国时代”的激烈混战，企业多靠价格战抢占市场份额，导致行业盈利与服务水平承压。近年来，随着市场环境变化，单一企业的单打独斗已难以应对复杂的市场需求，行业逐渐呈现出整合协同的发展趋势，

　　头部物流企业之间的竞争，正从单一市场的份额争夺，转向生态体系的构建与协同。

　　行业的无序竞争或已成为过去式，双方不寻求控制对方，而是通过股权互换建立长期信任与利益绑定，是保留各自独立性与灵活性的联盟，追求优势互补与生态共建，已然在中国乃至全球物流行业树立了一个新范式，宣告了单打独斗时代的式微和生态共进时代的来临，或将带动业内更多企业通过相互持股、战略合作等方式开展资源整合。

　　当前，快递市场格局已相对固化，在监管层引导行业高质量发展的背景下，头部企业逐渐意识到，在增量空间收窄的环境中，继续内卷争夺存量并非长久之计，通过战略合作开拓新增量才是可持续的发展路径。

　　近日德邦宣布私有化，之前安能物流也宣布退市，也是一种整合方式，其核心逻辑是追求对目标公司的完全控制权，以期实现战略、管理与运营体系的彻底统一，，本质是通过资本收缩换取运营上的深度强力融合，但与相互持股相比，这种模式需要高昂的资本支出与复杂的退市流程。

　　如果说德邦与京东的整合是头部企业单向赋能、补齐短板的典型样本，那么顺丰与极兔的相互持股则是平等主体间优势互补、战略绑定的进阶探索，两者共同印证了物流行业“融合”的必然性与多元可能性。

　　总之，快递市场所有的资本运作清晰地指向同一个产业终局：告别野蛮生长的单打独斗，步入以效率与协同为核心的精耕时代。融合似乎成为接下来物流业发展的一个关键词，不管是业务融合，还是体系融合，资本融合，都在深刻改写着行业的竞争格局与发展逻辑。

　　选择与战略协同伙伴相互持股，是比自建重资产投入更高效、更优化的方式，省去耗费三至五年从头搭建基础设施短板的时间。过去三年里，中通在升级、扩建转运中心，更新设备和提高产能上的资本性投入上高达到275亿元， 投入最少的申通也达到了89亿元，如果二者采用加盟联合的方式，那将是怎样一个庞大的数字。

　　顺丰与极兔的这一里程碑式的创新合作模式，既响应了行业高质量发展的政策导向，也精准对接了跨境物流的市场需求，是快递行业的一个新的合作起点，这表明中国的快递的故事，才刚刚进入精彩部分。

　　未来，单一物流企业实现突围的难度越来越大，竞争更多将是生态体系之间的整体对抗，以资本为纽带的战略整合，将催生更多适应市场的阵营式合作，形成更多具有长远眼光的战略联盟。

　　二、大手笔

　　顺相与极兔这一联盟不仅开启了中国物流的新篇章，还重新定义了全球物流行业的运行逻辑，随着更多中国企业跟进合作，联手开拓海外市场，中国物流的全球时代必将加速到来。

　　面对世界快递大格局，成功的关键在于找到独特的生态体位，以杠杆思维高效整合资源，并围绕核心优势构建高效的运营体系，也就是说，中国快递企业在走出去的过程中，合作比竞争更迫切。

　　当前，Temu、SHEIN、TikTok Shop及众多中国品牌正以前所未有的速度和规模走向全球，它们需要的不是单一的运输服务，而是一张稳定、可控、全程可视、成本优化的全球化物流网络。

　　顺丰与极兔的战略联盟就冲着这张全环化物流网络去的，不仅如此，还有叫板国际快递巨头的意思。当下全球跨境物流市场主要由国际物流巨头主导，而顺丰-极兔阵营的形成，将有希望打破国际巨头的垄断，提升中国快递企业在全球市场的话语权。

　　现实情况是，顺丰的飞机和航空干线，意味着时效性和稳定性，但不代表出海成本更优，因为海外末端并不强；而极兔的海外末端实力较强，但在前半程并不理想。二者的协同不仅能降低双方的运营成本，更能节省大笔的重复投资。

　　试想，如果双方选择独自作战，无论是顺丰自建末端网络和吸引客户，还是极兔自建航空干线，都需要三到五年时间，它们将无法跟上当前这一波中国电商出海的浪潮，市场也可能被DHL、FedEx 截走。

　　毫无疑问，中国快递行业进入一个重要的窗口期，王卫与李杰，这两大企业的掌门人，清晰有力地把握中资企业出海及跨境电商带来的历史性机遇，共筑全球快递新生态。

　　二者的战略联手，不是象征性的，而是大手笔，金额高达83亿港元，4.29%与10%的股权交换占比，互为对方的重要股东，以资本纽带将彼此的未来深度绑定，从潜在的全面竞争对手转化为战略合作伙伴，将使整个快递行业竞争焦点从惨烈的价格战转向更健康的服务与效率价值战。

　　二者之间并非简单的财务投资，而是从业务协同迈向资本与战略深度共赢的里程碑，在规模与结构上拥有双重突破，是一次行业整合范式的创新实验，本质上是一场精准的优势互补与战略卡位，形成了“你中有我，我中有你”的商业版图，不仅将重塑两家企业的竞争格局，还给行业释放了一个明确信号：快递竞争逻辑已从“零和博弈”向“共生共赢”转变。

　　顺丰与极兔，这对老牌新锐交叉持股，战略互换，肯定是各有所求的，顺丰通过增发获得极兔的增长红利，而极兔则借顺丰的品牌和网络提升资本溢价能力，二者通过成本协同、技术协同，市场协同形成一个行业庞然大物。

　　极兔需要倚重顺丰在国内的庞大高端网络与品牌效应，改变其“价格屠夫”的形象，从从“野蛮生长的搅局者”变成了“有背景的实力派”；顺丰的战略投资与持股，是对极兔的真实认可，为极兔带来了资本市场的信誉背书。

　　顺丰可以扭转自身腹背受敌的局面，将资源更多投入自身优势领域，比如高端商务件、生鲜、医药等对时效性要求较高的领域，并不断拓展时效件的边界。顺丰看中的是极兔在东南亚高利润市场的统治性网络与本地化运营能力，这正是顺丰出海的短板所在。

　　顺丰的网络和品牌，可以为极兔体系内对时效与品质有更高要求的客户提供升级选项；极兔的经济型网络和电商客户资源，为顺丰探索更下沉的市场提供通路；

　　双方可以共同设计更多层次、更丰富的产品矩阵，满足市场多元需求，拓展二者产品的边界。

　　这一联合表明，中国快递行业已告别高速增长的野蛮生长阶段，从“内卷竞争”转向“深层耦合”，将摆脱对规模和速度的传统路径依赖，将发展重心切换到质的有效提升和量的合理增长上来，物流行业的竞争，不再是企业之间的比拼，而是企业生态系统之间的较量。

　　两家企业的战略合作升级，是整个快递行业走向合作共赢、健康发展的重要信号，拥有改变快递行业竞争游戏规则的潜力。随着协同效应的逐步释放，中国快递行业有望进入一个新的发展阶段，重塑国内快递格局从“内卷红海”到“协同蓝海”。

　　在快递出海上，单独建设全球的网络，对任何一家企业都意味着天文数字的投入和漫长的周期，顺丰与极兔的联盟，实质上是在以合作换时间，以协同换空间，迅速拼合出一张覆盖干线与末端、成熟市场与新兴市场的“世界地图”。

　　在整个行业的资源配置效率上，不仅通过整合实现了当前基础设施的互补，还将探索关键基础设施共同投资机会，提升中国快递企业的全球网络覆盖深度与运营效率，打造更具韧性的端到端履约体系。

　　这场合作的核心启示在于，中国物流行业的竞争维度已经彻底升维，它不再是单一市场、单一环节的价格或规模之争，而是升级为全球供应链整体效率与稳定性的比拼，是生态协同能力的较量，将引发其他头部企业的跟进与效仿

　　三、强效果

　　顺丰与极兔的83亿港元双向持股，不仅在中国业界备受瞩目，而且在全环物流界都引起震动，将彻底改写中国物流行业的竞争剧本，而世界也将迎来物流业的新一极的崛起。

　　顺丰是全球第四大、世界500强的快递物流公司，极兔则是发展速度最快的快递公司，2025年股价年度涨幅为70.47%，市值重回千亿。二者联手的核心目标是，共同构建一个覆盖更广、效率更高、更具韧性的全球一体化物流网络，重塑全球物流版图。

　　今天，国际市场上，全球前三大快递公司凭借庞大的机队规模和转运网络牢牢抓住全球80%的国际快递业务，在成本和效率上占据绝对优势，留给新兴快递公司的机会并不多，合作突围是最好的选择。

　　对于联邦快递（FedEx）、联合包裹（UPS）等国际巨头，一个能提供从中国工厂门到海外消费者门的、深度整合的端到端解决方案的强力挑战者已经出现，将撼动着国际物流巨头长期占据的优势地位。

　　一定程度上，中国快递出海缺的不是单个企业的硬实力，而是协同作战的合力，当前形势下，单靠一家企业的力量，想要与国际巨头抗衡，难度可想而知。中国快递物流企业若想真正参与全球竞争，必须跳出“国内内卷、海外孤勇”的思维定式，形成“强强联合”的合作模式。

　　顺丰与极兔的战略联合，为中国快递企业出海提供一种新的思路，增强了中国快递的全球竞争力，向世界宣告，中国快递企业具备了与DHL、FedEx等国际巨头，以及亚马逊物流等平台系服务商同台竞技的独特优势。

　　三大快递巨头，凭借其遍布全球的枢纽站点和数百架货运飞机掌握了成本优势，后来者很难单一挑战他们。比如，顺丰拥有近百架货运飞机，顺丰航空的干线装载率为51% ，低于 FedEx 和 UPS 的 61% 和 73%，与极兔联合以后，这一数值有望升高。

　　于是有人说，顺丰与极兔的战略合作，目的在国外，重点是出海，是直面全球三大国际巨头，建立世界的新一极。

　　我们知道，顺丰的核心优势在于其高标准的跨境头程运输、庞大的全货机机队、鄂州航空枢纽以及深厚的综合供应链解决方案能力，打造一张以中国为核心、辐射全球的高效干线“主动脉”网络，然而在急于出海的中国品牌最渴求的“最后一公里”能力上优势不明显。

　　相比于顺丰，对极兔的想象力就在于全球化，极兔起家并扎根于东南亚，熟悉当地每一条小巷，拥有扎实的末端配送网和运营团队；在中东、南美新兴市场等多个国家也构建了成熟的末端配送网络与本地化运营体系，比如沙特、巴西、埃及等五国本土网络；其对新兴市场消费者习惯、政策法规的理解，以及灵活高效的落地执行能力，是其最核心的资产。

　　从2025年上半年业绩也可以看出这一点，中国内地占了顺丰总收入的86.43%，港澳台占了3.20%，而海外市场则占了10.36%，较上年同期有0.02个百分点的增幅。

　　尽管顺丰近年将国际业务拓展作为开发第二条增长曲线的重点战略，就连2025年的股债融资，也主要用于国际业务的拓展，但是从其2025年上半年的业绩表现来看，其国际业务的拓展未算有太大的进展。

　　顺丰曾以175.55 亿港元收购东南亚第二大快递公司嘉里物流 51.5%股份，事实证明，这不足以支撑顺丰挑战全球前三大快递公司的野心，这意味着顺丰需要在出海上寻找更好的合作伙伴。

　　顺丰与极兔打造的联盟，在未来跨境物流链路上，在世界物流版图上，将出现这样一幅图景：顺丰的飞机将货物高效运至海外枢纽，极兔的本地网络则负责完成从仓到消费者的精准触达。

　　一方负责干线效率，一方负责末端覆盖，形成了跨境物流“头程+干线+末端”的全链路覆盖，大幅提升端到端跨境业务的网络覆盖和产品竞争力，实现端到端的闭环，打造一个更懂中国卖家，兼具全球落地能力的中国快递联合体。

　　其实，互持之前，在菲律宾、沙特阿拉伯等市场，顺丰已借助极兔的末端网络提升国际供应链与快递业务的稳定性和时效性；未来双方将进一步拓展合作广度，包括依托顺丰海外仓资源与极兔末端配送优势，提供仓配一体化服务。

　　从行业角度看，中国物流的全球化道路，进入到一个通过战略投资、业务融合、能力互补来实现协同出海的新阶段，这是应对国际巨头竞争、适应全球市场复杂环境的必然选择。

　　全球智慧物流的新生态，正从这个快递界两大龙头的资本战略联合中，开始勾勒出最初的轮廓。二者的联手，不仅重新定义了两家企业的未来航线，也为在转型中探索的中国乃至全球物流行业，指明了一个通过开放合作、优势互补来创造增量价值的新方向。

　　四、新风向

　　顺丰与极兔的双向奔赴，对国内快递市场的意义，不亚于其对全球布局的影响，对中国快递企业来说，一个横跨海内外、贯穿产业链的新物流生态极已经诞生。其他快递企业将面临更大的竞争压力，对于京东物流、菜鸟、通达系等国内主要竞争对手，它们将面对一个前所未有的复合型对手。

　　然而，其它的快递企业并非没有行动，比如申通与菜鸟的股权携手，本质上是电商生态与快递网络的双向赋能；再比如，德邦退市后与京东的深度协同，则是大件物流资源与供应链能力的整合互补；但顺丰与极兔的战略互持，既是应对内卷的突围，更是在这一系列行业整合事件基础上的升级与突破，不再局限于国内市场的资源互补，而是直指全球化赛道的战略突围。

　　这预示着新一轮行业整合潮即将来临，很多物流企业便会从竞争走向竞合。未来快递行业的竞争将会走向破内卷、求竞合的状态，那时，物流企业的收购、合作将变成融合协同、抱团打天下的玩法，合作共赢将加速推动中国物流企业整体提升国际竞争力，带动全球物流格局重塑。

　　顺丰与极兔通过换股组成了战略联盟，其它快递公司也要换股联合吗？然而顺丰与极兔组成联盟，是二者的客户群体并不完全重合，其它的快递公司，比如中通与圆通，则客户重合度很高，那联盟成功吗？

　　众所周知，顺丰与极兔，一个主打高端时效件与商务件，一个凭借灵活策略深耕电商经济件市场，双方虽偶有交叉，但主航道不同，差异化很大，因此，双方的联盟，根植于双方业务版图近乎完美的互补性——寄贵重物品找顺丰，想寄电商包裹找极兔。

　　其实，二者不仅是客户群体不同，在网络资源、产品结构也具有较大互补协同空间，资本联姻后，二者的业务有望从“竞争分割线”变为“协同护城河”。物流业整合进入深水区，二者的联盟的成败或为整个物流产业的未来走向提供关键启示，甚至深刻影响中国产业链全球化的进程与成本。

　　尽管前景广阔，但这一宏大的战略联盟仍面临严峻考验，需要双方进行持续的探索与实践。磨合与合作效果，有待观察，真能换来1+1>2的效果吗？还需要时间的考证。

　　从过往经验来看，物流行业的整合，从来理想丰满，现实骨感，系统怎么打通？利益怎么分配？资源怎么融合？这些问题能需要完美的解决。

　　虽然顺丰与极兔交互换股份，是商界的“歃血为盟”，但比竟还是两个相对独立的实力，有自己的意志和想法，更别说二者在企业文化上差异较大了：前者沉稳卓越，后者激进大胆；顺丰以直营化、标准化、工程师文化著称，极兔则以加盟网络、市场狼性、灵活机动见长；协同作战，如何包容呢？如何磨合，才不相互掣肘？

　　虽然双方均展现出极强的执行力和务实、高效的企业文化，但企业间的不仅文化差异、在利益分配、风险分担等问题仍需不断探索解决，双方将建立战略协同委员会等决策机制，以统筹加快推进协同战略的执行。

　　但不可否认，在国内市场，双方业务难免仍有重叠区域，如何界定合作与竞争的边界，妥善处理极兔加盟商、代理商的利益关系，需要极为精细的制度设计和高超的管理智慧。

　　极兔与顺丰的控制权仍高度集中于创始人，顺丰控股将成为极兔的第二大股东，仅次于李杰，但是李杰持有55.11%的总投票权，能左右极兔的最终决策。在两个独立的决策体系下协调步伐，实现网络、客户与技术数据的无缝对接，将极大考验其战略智慧与协作深度。

　　从战略蓝图到实实在在的联合产品、共享客户、优化后的整体利润，仍有很长的路要走。所以说，极兔与顺丰的相互持股，不等于万事大吉，未来的“抱团出海”之路，仍有很长的路要走，这个联盟只是中国快递企业真正意义上合作共赢的一个新开端。

　　未来的中国快递市场的竞争，或已不是“八强”之战，而成为几个系统之争。菜鸟系，在申通被阿里收购后，和淘宝、天猫深度绑定快速崛起；京东则自建物流，实现了电商到物流的完美闭环；顺丰与极兔则组建了横跨高端、低端的第三物流体系……真正展现中国只有两三家快递企业的蓝图。

　　毋庸置疑的是，物流行业未来的融合浪潮或将进一步升级，不仅是头部企业间的强强联合，还可能出现头部企业与中小专精物流企业的协同整合，范围也将从国内市场延伸至全球市场，通过跨国融合构建全球化的物流网络。

　　结语：顺丰与极兔这一惊天动地的资本联合，战略合作，最终是奇迹创造者，还是行业搅局者，要看联合的结果如何，但有一点可以肯定，以融合促协同、以协同促发展，将成为物流行业未来的核心发展趋势。