银行的前台柜员承受着太多的压力，柜面成为整个银行流程的瓶颈，中台和后台处理却没有为前台分担，让面向直接客户的柜面工作尽可能地简化。无疑，这是银行工业化程度太低的表现。

　　要牢记顾客导向的信念

　　如果说，亚当斯密之后的两个世纪，在大批量流水线式的制造业中，分工形成的业务流程还具有效率和成本上的合理性，那么，随着日新月异的新技术革命，旅游、银行等越来越多的企业所处的环境已经发生了重大变化，一成不变的大批量模式已然过时。影响当代企业的诸多要素中，顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)这三个C越来越至关重要。

　　哈默与钱皮认为，在信息社会，亚当斯密的分工理论已经陷入困境。要彻底跳出此困境，就需要帮助“部门公司”进化成为“流程公司”。在银行业，与部门银行相反，流程银行不是在部门利益驱动之下的银行，而是跳出银行业，从零售的角度看银行：银行必须是一条完整的生产线，在这条流水作业的生产线上，每个员工有自己的职责，前、中、后台之间紧密配合。

　　这中间，顾客导向理念是流程公司架构的基础。所以，流程公司的架构应首先从根本上摆脱传统公司模式中过于精细的劳动分工羁绊，从生产或产品导向彻底走向顾客服务导向，时刻围绕顾客价值，考虑“客户想买什么”，而不是“公司要卖什么”。以客户为中心优化业务流程，进而以业务流程为中心优化组织流程、管理流程和决策流程，从而最终在市场末端架设起可“one-clike”的量体裁衣式的顾客服务流程。

　　SOA重振流程雄风

　　变身流程公司一方面源于组织的改造，另外IT的应用也是重要法宝。在SOA的方法论下，变身流程公司的方法得到了升级。

　　前几年关于流程的讨论局限在一些小圈子里，但是现在，SOA的茁壮成长带动了业务流程管理(BPM)重振雄风。

　　对年轻的中国经济体公司而言，如何在快速变化的环境中成长是个命题。尤其是现在的竞争环境、节奏与《财富》百强中很多传统企业当年发达的时代已大为不同。“快”成为企业成功制胜的关键。

　　那些业务遍于全球，或者需要通过大规模协调生产的企业，来不及像沃尔玛当年一样有20年来缔造自己的IT协同系统。但它们依然需要在多个不同IT环境下建立协调一致的流程；它们需要在24小时内任何很短的时间内对客户的订单做出反应；它们需要快速整合新旧系统，提供用户便捷的服务能力，以抹平那些阻碍企业间互联互通的数字鸿沟。SOA来得正是时候。

　　SOA的本质是一种企业系统的设计方法学，其诞生的背景是最大限度地重用应用程序中的服务，以提高IT能力的适应性和效率。它用动态的、整合的方式处理多个软件体系的系统。SOA中的S即Service(服务)将成为软件的新式表达。那些传统的基于部门公司应用的套装或代码软件将被“切割”成为一个个以流程驱动的“服务”，或者基于全新的市场来构造“服务”。这种基于“服务”的架构使得企业可以灵活地根据自身的业务需要部署IT资产。

　　这就意味着，原来横在业务与技术间不能协同的鸿沟将要消除，业务流程管理将成为企业调整为面向服务架构的基础，业务流程将以可视化的方式随意调用每一个服务，它们可能在公司内部，也可能在公司外部。所以，与其说SOA是一种技术，不如说它是一种哲学——它更像是一种描述业务流程、捆绑各种服务、组织IT基础结构的方法论，是一种在计算环境中设计、开发、部署和管理“服务”的模型。

　　流程公司也讲中国特色

　　但是，变身成真正意义上的流程公司并非易事。

　　早在1998年，实达电脑公司高价请来世界著名管理咨询公司麦肯锡，希望通过流程再造解决公司困境。但实施结果却是公司销售业绩不仅没有提高，反而大幅度下滑。1999年6月，实达电脑公司重组正式宣告失败。此次重组带来的负面作用及原有问题的加剧，造成了公司高达1.3亿元的巨亏。

　　因此，先进管理并非可以简单进口，同时还要考虑到中国市场区别于美国的特殊性。举个例子，在生产领域，每年发生的很多伤亡扩大事故往往由于应急管理水平低而造成。在更基础的管理环节，类似A、B、C一样的基础管理的缺乏成为大多数中国企业的普遍现象。很多生产型企业没有统一的产品编码，同样的物料在A库叫甲，在B库叫乙；一些集团型企业的供应商信息无法共享，会计科目没有统一，集中处理应付账款何其困难，所谓“徒有集团之名，没有集团之实”。

　　但即使如此，中国公司也有着足够的理由变身成为流程公司。庞大的中国经济规模决定了中国公司也将有相适应的庞大规模，中国移动、中国工商银行、中国石油等公司跻身《财富》500强中就可证明。大公司意味着业务流程的容量和复杂度更高。应对的最佳策略就是发展以BPM为驱动的流程聚焦。另外，劳动密集型的产业特性，让很多中国公司往往拥有比西方公司更庞大的劳工队伍。流程公司可以让人变成自动化流程中的有效环节，从而提升劳动效率。

　　但是，基于中国特性的商业、管理与IT应用环境，一个中国公司变成流程公司需要考虑更多更复杂的因素。相较那些西方企业，中国公司在管理上还处于学习上升阶段，流程的流转还无法完全按预定规则进行，经常出现人为干预。因此，企业对工作流程处理的灵活性也就有了更高的要求。这就要求工作流软件可支持更多的本地化，比如，软件要具备自由流、回退及业务补偿、业务规则的引入、流程的运行时动态调整，以及工作项拒绝、取回、代理、委托、改派、暂停、取消等功能，甚至需要支持一些非常具有中国特色的流程调整，比如特事特办型——个别流程实例的流程调整；一刀切型——所有新、旧流程实例都按新的流程运行；分水岭型——未结束的流程实例仍按旧的流程运行。

　　理想的流程公司是个变形金刚，同样，理想的流程软件也应如此——企业的所有流程都可被改造成可以随时组装的服务，运行在一个普遍适用的管理大平台上。唯有到了这个地步，流程公司的真相才会显露，人和人、人和资源、价值链之间才会真正协同工作。

　　海外视角

　　MBL保险公司的总裁期望公司的效率提高60%。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有的以部门为核心的流程能达到的，唯一方案就是变成流程公司。MBL最初的做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位——专案经理，对从接收保单到签发保单的全部过程负全责，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、