（3）采购员的管理是消减采购成本的第三个角度。

    在很多行业中采购这个角色是最容易产生腐败的一个环节，在我们中国制造业成本构成中，材料成本占了近70%，所以可以想象如果采购环节虚抬10个点的采购价格，整个企业的成本就会增长7个点，这个结果对于平均利润率也就10%左右的中国制造业来说显然是不可接受的，所以采购角色的管理方向之一就是“防止舞弊”，信息化下的透明化跟踪无疑是重要方法之一，管理制度上的“事中抽查”与“事后审计”则是内部控制体系中的常用方法，但是单纯的把采购管理直接看作“防止舞弊”显然是错误的，因为采购管理还有另外一个重要的职能，那就是促进采购人员收缩更多更优秀的供应商，一个好的优秀采购人员可以不断地为企业带来更优秀的供应商，从而也会为企业不断的再降低综合采购成本。所以如何提升采购人员的积极性和对优秀供应商的发展同样是企业应当重点关注的管理工作，在这一点上采购人员引入绩效与评估体系无疑不失为一个很好的方法。

    四、 从仓存环节消减成本。

    消减仓存环节的成本，首先就是要消减库存成本，也就是在能够满足生产和销售的情况下尽可能的降低库存。不过这里的“尽可能降低”是有条件和限定的，不是说任何企业或者企业在任何时刻都是库存量越低，综合成本越低的，比如在材料价格猛涨的时期，原材料的库存量可能偏向于较高的综合成本，而这种偏高成本要远低于如果偏低造成的未来采购多支付成本；再比如对于季节性销售的企业，我们在生产上并不一定季节性生产，因为均衡性生产要远比季节性生产更容易控制和消减成本，同时人力资源和技术也更容易把控，而在此情形下，成品库存自然就不是越低越好了，所以一个企业库存量的管理一定是相对于它需要量而言的“尽可能低”，现实中我们一般把存量与计划策略和采购策略等相结合组成资源优化策略来统筹，同时辅以安全库存预警、最高存量预警、保质期预警等等预警机制，进而满足在不中断生产的前提下的“存量尽可能低”的目标。

    消减仓存成本第二个方面就是从存货收发制度方面进行管理。不正确的收发流程与制度会大大增加储存过程中产生的报损与误差，比如有保质期要求的货物往往需要采用“先进先出法”进行发货，假如仓储人员没有遵循这个原则，甚至错发成了后进先出，那带来的过期损失必然远远大于按照先进先出法发货的损失。

    消减仓存成本的第三个方面就是货物现场管理，对仓库里立体空间的合理利用可以大大降低企业的储存成本，有些物品需要放在向阳一面，有些物品需要放在干燥的区域，有些物品需要放在恒温领域等等，这些要求往往可以通过对仓库进行区分仓位来实现摆放与管理，而并不一定需要全部单独在建立仓库。此外，任何物品都有抗压性的极限，通过合理的支架构建来实现多层次的货物摆放同样可以尽可能大的利用仓库的空间，这也是立体仓库这些年来不断得以发展的原因之一。

    五、 销售环节消减成本。

    消减销售环节的成本并不是消减销售成本，后者是由存货价值转化而来的财务成本，这类成本准确的来说只能在生产环节进行消减。销售环节的成本消减同样可以从三个方面着手，分别是：客户管理、销售过程管理和销售费用管理。

    一个成熟的企业必须要有一批成熟的客户，成熟的客户除了能够提供稳定的市场之外，还可以为企业省去大量的客户挖掘费用，但是成熟的客户是需要维护的，一般而言我们可以通过客户关系管理等系统或者模型进行客户关系管理，甚至包括客户挖掘的工作也可以纳入进来；除了关系维护之外，客户管理还包括对应的价格与折扣管理和信用管理体系，什么样的客户在什么样的量报什么样的价格、打什么样的折扣、享受什么样的信用政策都应当是有据可查和有章可循，如此一来才可以与客户形成良好的透明的客供关系。

    销售过程管理的好坏也是决定销售环节成本的一个重要因素，正如大家所知，按时按质按量交货才会给企业销售带来最低的额外成本支持，超期交货或造成客户索赔与流失，提前完工会造成额外储存成本和资金占用成本，质量缺陷和缺斤少两带来的危害自是更不必说，所以销售过程管理要尽可能全面的考虑以下方面：报价评估、订单审批、订单执行跟踪、执行例外与预警机制、订单发运与跟单、售后服务与追踪。

    消减销售环节成本需要考虑的第三个方面是销售费用的管理，销售费用比例的高低直接反向影响企业毛利率的高低，故而企业往往多销售费用都有着良好的管控机制，一般而言对于这块费用的管控多采用预算及特例审批控制体制。

    六、 生产作业环节消减成本。

    对于生产作业领域的成本控制，在精益管理思想中体现的尤其精细，一般而言成本的损失在作业层面都体现在各种各样的浪费中，具体而言可以分为以下几类：过量生产、不必要的库存、搬迁、返工、过程不当、多余动作、等待。

    如果企业在工艺组织与现场摆放、生产布局与人力分布等等各个环节都能充分考虑到上述方面，企业生产过程必然会呈现出高效、