先与南京八大国营商场开展“空调大战”，后与国美电器、五星电器、永乐电器等家电连锁零售商同台竞技，快速成长为全国性的家电连锁零售商。

　　1994年，以年销售5.6亿的成绩，成为全国空调销售额最大的卖场。1999年进军综合电器连锁，2004年苏宁在A股上市，2008年完成了对国美的超越，成为国内最大的商业连锁企业，拥有上千家门店。

　　2011年，苏宁营收、净利润分别达到938.9亿和48.2亿。那时的阿里营收、净利润分别为119亿和16.1亿；京东营收看起来高些，达211亿，但却亏损了12.8亿。

　　从一家空调专营门市部发展到综合电器连锁，再到拥抱互联网，建立线上零售平台，直至拥有线上线下各种类型的零售渠道。可以说，深耕行业多年，创始人张近东打造了苏宁帝国，实现零售线上+线下全场景覆盖。

　　在过去的30年中，纵横江湖的苏宁，扫清线下所有竞争对手，打遍天下无敌手，成为一代王者，然而，进入2021年，风雨袭来，苏宁易购陷入资金和债务危机。

　　追根溯源，还要从更早的时期说起，早在10年前电商初现时，就已埋下苏宁易购深陷泥潭的种子，从数据来看，苏宁易购的几个偿债指标之前就已经出现了恶化迹象。

　　三、事情从那时起了变化

　　曾经叱咤风云的苏宁，会沦落到今天这个地步，这和其后来的市场环境有关，更与其转型不畅有直接的关系。

　　2009年，正在苏宁不断稳固线下优势之时，中国零售业历史上一场巨大的变革正在悄然发生，以淘宝、京东为代表的电商声势日渐浩大，开始挤压传统零售的生存空间。

　　关于上线销售，张近东有较超前的认知，他说，零售业必须加速融入互联网，从年轻用户的兴趣与需求出发，长期规划、打造更多的用户“触点”，但认知归认知，但要落到实处，实现赢利却不容易。

　　苏宁虽然选择了顺应趋势，主动拥抱互联网转型，于2010年推出网上商城——苏宁易购。2013年开始实行的“线上线下同价”，苏宁的这一路线是正确的，但是在执行中却有差距。

　　苏宁的不顺，似乎也是从这时开始的，在竞争激烈的电商行业，苏宁易购线上业务并未获得多少红利，而在电商业绩表现的拖累下，苏宁旗下其他业务也出现了资金紧张的情况。

　　自2013年苏宁开始“大跃进式”转型电商，苏宁帝国开始出现裂缝。全面转型电商“线上线下融合”后，苏宁开始了持续净利润亏损的6年，从2014年至2019年的利润一直为负，且亏损在扩大。

　　如果从账面看，苏宁易购还有净利润，但账面净利润几乎全部由非经常性损益支撑，即依靠卖资产和政府补贴收入支撑账面净利润，其主业盈利能力大幅下滑。为了维持苏宁易购电商的发展，苏宁频频向其输血，填补电商亏损带来的亏空，造成了苏宁帝国的整体资金链紧张。

　　按理说，整个电商零售的大盘增速在近两年虽呈现下降趋势，但还18.7%增长，同期，京东同比增速逼近30%，拼多多的营收增速则超过80%，苏宁易购的营收表现不仅远低于大盘，也被对手远远甩在了身后。

　　苏宁预见到了线上的冲击，并很早就进行了布局，但效果不理想，究其原因主要有这么几方面：

　　2009年，苏宁试运营电商平台，此时距离京东开辟网上商城，已经晚了5年。由于受A股市场盈利红线考量、估值体系的约束，苏宁易购难敌能够亏损扩张的京东等对手。

　　在电商领域，苏宁的竞争对手阿里和京东各有杀手锏，京东送货快，天猫主打生活品质，在服装、化妆品、奢侈品方面有优势，苏宁是做线下起家，阿里和京东起步就是做电商，苏宁在人才和技术积累方面落后于他们。公司的氛围并不是“互联网化”的，还是商超传统模式，也许还有组织架构的问题，另外，苏宁线下重资产门店也成为“历史包袱”。

　　2017年开始，随着线上流量成本的不断提高，中国零售业进入了又一个崭新的阶段，线上和线下不再界限分明，电商和传统零售企业互相渗透、互相融合，按理，苏宁易购有线下优势，苏宁试图通过线上线下的融合业务引领零售发展的新趋势，据此推出“智慧零售”战略，似乎也不太理想。

　　苏宁欠缺的不仅在消费端，在供应链上也有差距。京东在3C这个核心品类上，始终和上游供应链保持着良好的关系，近几年借鉴了天猫的理念，十分注重对供应商的赋能，但是苏宁没有很努力地创造条件赋能商家，加上线下零售长期以来存在的弊端，例如进场费、装修费等费用层层叠加，商家的合作意愿降低。

　　其实，苏宁一直想转型电商，但这并非易事。苏宁作为线下发家的传统企业，对于线上电商先天没有了优势；其次，苏宁没有互联网基因，入局太晚，反应太慢，就错失了良机，可以说，苏宁，在与传统百货的商战中壮大，在与电商的竞争中落败。

　　四、问题出在哪儿？

　　从辉煌走向今天的窘境，究其原因，除了苏宁电商的拖累，还有激进的多元投资的影响。多元化的投资未能见效，再加上零售主业的疲软，苏宁一步步陷入资金链紧张的境地。