曾有媒体对屈臣氏2018年中期财报研究时发现，屈臣氏集团全球零售EBITDA利润率为9%，中国保健及美容产品的EBITDA利润率为20%，居于屈臣氏业务的全球首位，而最低为西欧市场的7%。屈臣氏在华营收停滞，甚至出现负增长的情况下，利润率依旧稳增不减，堪称“零售界奇观”。
有媒体表示：一方面，屈臣氏通过独家代理国外品牌商品，可以部分掌握定价权，可以提高利润;另一方面，则可能与屈臣氏的进驻渠道收费高有关。有媒体曾曝光过屈臣氏商家管理政策，发现屈臣氏进驻条件非常苛刻：销售扣点约35%，账期为3个月。
35%的扣点或许只是特例，但屈臣氏的零供关系应该是比较紧张。
业内人士吴志刚曾指出，屈臣氏的门店营运模式过渡依赖后台利润，极度扭曲供零关系。“屈臣氏的零售利润有很大一部分来自于后台利润、后台的费用补贴，包括各种各样的连接费、促销费、条码费、进场费等。这样的后台费用，极大改变了供零关系，让品牌商到了难以承受的程度。”
“快刀财经”也在其文章中表示，与屈臣氏合作的很多客户反馈了两个事实：第一，几乎没有一个品牌能在屈臣氏赚到钱;第二，品牌如果在屈臣氏做下来，就必须将产品成本控制到零售价的8个点以内，才能勉强支撑后台费用。
盒马CEO侯毅曾在去年的供应商伙伴大会上特别谈到过，长久以来国内零售行业以柜台出租为主流，很多传统零售商不承担经营，靠向供应商收取进场费、堆头费、促销费、新品费等等名目繁多的渠道费用赢利。
此外，侯毅还表示盒马已经全面推行买手制，生鲜已经全面实现了，接下来推动标品团队全面买手制。“高街高参”曾对盒马APP和屈臣氏APP的美护百货品类进行对比发现，两者有所重合。
曾有媒体发文表示，从长江和记实业公司(屈臣氏母公司)发布的2017年中期财报来看：屈臣氏的消费者数量呈减少趋势，目前屈臣氏主要靠开新店做营收增长，而老店应该是在拉低财务数据。
屈臣氏在一二线城市的覆盖已趋完善，三、四线城市是其主要扩张区域。也就是说，屈臣氏在逐步失去一、二线消费者的青睐。
盲目扩张下高额的运营成本，令屈臣氏渐入“病态”。
屈臣氏门店超高速增长的6年，也是电商发展的黄金阶段。但屈臣氏依然选择重力发展线下渠道，盲目下沉。这让屈臣氏的门店销售效率下降，业绩逐渐走向下坡路，也令其用户渐渐远离。屈臣氏2011年进驻淘宝商城(天猫前身)，2012年推出掌上网店，2013年推出自有电商平台，而后就少有布局，将重心放在线下店铺的扩张。
业内人士表示，看着美妆垂直电商的冉冉升起，又黯然落地，错过了一个时代后。屈臣氏2017年中国区换帅之后，才真正开始线上布局。2017年初，也是屈臣氏在业绩增长出现负增长的两年后，罗敬仁离开了屈臣氏。阵痛下的屈臣氏中国，其首席执行官的位置由原来作为COO的高宏达担任。
从上可以看出，屈臣氏在中国内陆的发展，内外堪忧。体现在品牌老化，权威消解;营销方式过时，服务理念滞后;盲目扩张，运营失调。
难怪淡马锡一再对屈臣氏的未来失去信心，欲抛售10%的股份。
不过，《零售老板内参》APP(微信ID：lslb168)认为，淡马锡从前传闻的出售24.95%下调至如今的10%，剩下的这14.95%是给具有潜力的中国消费市场保留的。而欲出售的10%股份，或许是对屈臣氏过往的失望。
换言之，屈臣氏自救、“他救”的希望，都依然存在。
这也为什么尽管屈臣氏问题种种，但是30年来拓展的门店，可谓积累了一笔不可低估的重资产。或许这也正是吸引阿里洽购淡马锡欲出售的10%股份的主因，丰富阿里新零售的品类生态链;而腾讯在调整组织架构之后将重心偏向“to B”的产业互联网，屈臣氏主打的美妆护肤品类，在微信生态里将可能有更大的发挥空间。
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屈臣氏转型
屈成氏官方数据显示，截至2018年，屈臣氏集团店铺数已达15000家，包括中国(大陆+港澳台)、泰国、新加坡、马来西亚、菲律宾、印尼、土耳其及乌克兰，在25个欧亚市场经营12个国际零售品牌，集团会员达1亿3千万，员工超过13万人。
而在中国内地市场的30年来，屈臣氏在中国内地438个城市拥有超过3200家店铺和逾6400万名会员。其业务涵盖保健及美容、高级香水及化妆品、食品/电子及洋酒，以及食品制造四大方向，成为国内乃至全球皆有知名度的美妆和护肤类零售连锁店。
直到2016年业绩下滑期。
2017年高宏达上任救火后，依然延续着罗敬仁门店快速扩张的打法，但此时的他让屈臣氏拥抱互联网的态度更为“积极”。他的策略调整，让同店的数据回升，这显示高宏达对屈臣氏的改造是有成效。
屈臣氏的业务涉及线上、线下两个平台，需要专注和平衡。我们的战略基于三大支柱，包括不断改进的店铺风格、优质服务以及商品高端化。而所有这些的背景，是我们仍努力在成为一个有价值的零售商。
2018年8月10日，高宏达在屈臣氏HWB健康美丽大赏活动中，公布了屈臣氏中国的战略——“中路策略”。
第一，改进店铺风格。
屈臣氏由高宏达接受后，门店的迭代周期逐渐缩短。这意味着他更能顺应市场和消费者需求的变化。从上图我们可以看出，第六代、第七代、第八代门店的更换时间相比第五代更短。
门店不再采用全国统一的风格，而是结合不同的地区作出调整。2017年，意在吸引年轻人的第八代门店，定位“Generation Young”，想要吸引年轻消费者，扭转消费群体老龄化的态势。
屈臣氏更加注重用户体验，开辟了专业的皮肤测试区和美妆互动区。在美妆品类上，除了韩国彩妆品牌CLIO、台湾品牌DR.WU等网红爆品外，屈臣氏还增加了香水区(品牌包括：安娜苏、巴宝莉、范思哲、华伦天奴等)。
同时在第八代门店中，高宏达严格限制了BA(品牌商导购员)的入场。
第二，加速品牌升级。
高宏达上任后推行的第二个大转变，就是让屈臣氏门店有侧重分级的同时，增加门店进口品牌及独家品牌商品的比例。
高宏达称：“我们目前在多个类别都拥有最广泛的进口产品可供选择，在某些类别，进口商品销售额占比高达30%。进口展品支持着高端化产品策略。大量的进口商品由屈臣氏独家销售。”
第三，平衡线上布局。
电商和移动互联网的红利渐渐封顶的时候，屈臣氏才开始布局线上，显得为时稍晚。
2017年屈臣氏上线了定位为美妆问答购物平台——莴笋App，开始向新零售方向迈进;2018年7月，对官网进行了升级改造，下线了原本的普通化妆品销售功能，新开放“屈臣氏健康”、“全球购”和“会员区”三个新板块;并于两个月后推出了VIP会员升级计划。
