内卷的尽头，是掉头。

　　近几年，在市场环境、资本环境的多重影响下，快运行业一度失去了当年资本驱动时代的光环与激进式打法，尤其是明星企业的收并购事件，打击着行业信心。

　　与此同时，头部玩家在想方设法地从内卷中抽身，转型与组织变革成为高频出现的关键词。

　　今年上市快运企业陆续公布财报数据：安能毛利5.53亿元，同比翻倍，经调整税前利润超3.14亿元；德邦扣非后净利润1.31亿元，同比增长284%；百世快运实现Non-GAAP盈利…

　　头部玩家大规模的盈利能力再次将快运行业推向一个新的高度，过去按照货量规模排位，现在陆续要加上一个盈利维度。那些能打的网络开始完成大船调头，找到了新的方向。

　　其中明显的信号就是，明星企业在资本市场表现实现翻倍，快运行业，又“香”了。

　　01行业拐点，盈利期来了

　　头部上市快运企业的财报数据，正在将行业发展的趋势提前剧透。

　　就像2019年前，“规模”是快运企业比拼的关键，如今这一关键词开始变了。以顺丰、德邦、安能、百世、壹米滴答等为代表的头部玩家，开始陆续告别野蛮增长，“盈利”成为行业共识。

  　从几大上市企业的财报数据来看，在盈利规模维度：安能＞德邦＞百世。（顺丰未公布详细数据）

　　其中，安能在2023年上半年，实现5.53亿元毛利，经调整税前利润超3.14亿元人民币，实现扭亏为盈；德邦2023年上半年扣非后净利润为1.31亿元，实现扭亏为盈；百世快运毛利率同比提高13个百分点，实现Non-GAAP盈利。

　　在顺丰速运与大件部的数据解析中，其快运业务在2023 上半年，在业务规模高增长的同时，也实现了利润同比较大幅度提升。

　　当然，除上市企业之外，业内头部玩家壹米滴答在完成战略合并之后也在深耕盈利能力，中通快运声称在2019年便已经实现连续盈利。

　　在收入的维度：顺丰快运＞德邦快运＞安能快运＞百世快运。

　　盈利能力首先反映在业务与收入的增长比例中。根据财报数据显示，顺丰快运收入151.2亿元，同比增长15.0%；德邦快运收入51.22亿元，同比增长11.1%；安能快运收入45.17亿元，同比增长9.4%；百世快运收入24.4亿元，同比增长7.8%。

　　但企业的收入不单纯靠货量增长来维系。顺丰、德邦并未披露具体货量，但从安能、百世的货量增速来看，上半年二者的货量规模是微降的。比如安能2023年上半年货量微跌1.1%，百世快运微跌1.6%，而其收入则实现了反增，在市场拿货的单价在提升。

　　货量微跌，收入大涨，意味着头部玩家在陆续告别纯价格战。

　　事实上，运联智库去年在走访市场时发现，头部企业的操盘手便把盈利能力当做企业的一把手工程来做。典型案例便是京东物流收购德邦之后进行业务融合、顺丰在利润被中通反超后开始甩负、安能开启刀尖向内的组织变革、百世卖掉国内快递业务后注重业务聚焦与协同…

　　相应地，德邦市值相较于近年的低点提升了50%以上，安能则是较低点翻了3倍以上。

　　以这些头部玩家的变革为信号，行业进入发展拐点。

　　02盈利密码：产品、成本、规模、市场策略

　　利润＝收入-成本。所以企业的盈利能力，至少要分为几个维度来看，盈利是结果，密码则是一套体系。

　　过去，快运网络有着30亿元营收天花板、万吨俱乐部准入规模等等限制，核心在于一方面企业很难突破增长瓶颈，另一方面网络也有着较长的沉淀周期。

　　而在资本驱动的年代，模式创新、烧钱补贴等方式，正在打破这种魔咒。比如安能、壹米滴答等模式创新快速赶超德邦的业务规模；再比如顺丰快运开始达到200亿元以上的营收规模；中通快运通过包仓模式低成本接近千万吨货量。

　　伴随着越来越多网络达到千万吨规模，“增收不增利”的规模不经济现象再次成为行业魔咒，大家意识到规模不构成壁垒，过去被看重的成功因素需要重新排位。

　　此时再看头部玩家开始的一系列在运营上的探索：

　　1）控制规模

　　1000万吨/年如今被头部玩家看做是一个阶段性门槛，在这个位置基本要踩一脚刹车。比如安能、百世今年上半年的货量规模基本保持持平，反而是在规模中筛选能为企业贡献利润、产品结构、资产效率的有效规模。

　　根据业内人士透露，近几个月来，安能、百世等网络仍在有节制地控制货量，而中通、顺丰等网络则在保持10-15%左右的单月增速，顺丰财报中披露的顺心捷达业务增速甚至达到30%左右。他们想在头部企业的调整期，抓住细化网络颗粒度的窗口。

　　2）精细运营

　　ODFL成为快运网络操盘手口中高频出现的对标企业，大家意识到价格战的背后是成本战，精细化运营带来的成本管控能力，“进可攻，退可守”。

　　过去，网点与总部之间是一种博弈与投机关系，一个要网络，一个赚差价，是一种松散的生态关系。维系这种关系的纽带是政策与以罚代管的手段。价格，是网点直面市场的武器。

　　资本驱动的年代，价格可以从一轮轮融资中来，如今资本变得越来越谨慎具备成本能力的企业才能从竞争中跑出来。并且这种成本能力放大到千万吨的规模中，1分钱就是1个亿。

　　3）打优势产品

　　规模为王的年代，什么货都在向网络内流，利润品质导向之下，意味着货量要过一遍筛子。这个时候再看头部的快运网络，打市场更有章法。

　　德邦的财报数据显示，作为起家的拳头产品在网络的关键节点，零担业务重回高增长，成为重要利润来源；安能则更加聚焦小票货，财报数据中显示其票均重量将至94kg；百世则开始细挖产业带，用供应链的思维做快运。

　　这个时候，再去看不同网络的市场策略，大家不再是投放全国性的政策，而是开始因地制宜，用政策吸引有效货量，将货量转换为盈利能力、成本能力、资产效率。

　　03业务分化，找到新的增长飞轮

　　头部快运企业在运营上开始打明牌，大家在有意抵御货量诱惑，打磨运营能力，并试图将这种能力向增量市场复制。

　　这种业务发展的逻辑在于，一方面，快运市场演变为存量市场，在接下来的集中化趋势中，巨头的产生大概率来自存量整合；另一方面，头部企业在过去的转型中打磨出一套成本管控、精细运营体系，似乎开始具备向细分市场复制的可能。