一、危险与机遇并存的物流行业

　　随着新经济改革的逐步推进，一方面短期阵痛在所难免，首当其中的就是制造业普遍面临产能过剩危机，这一危机将深刻影响企业的盈利能力，并将给以制造业企业为核心客户的物流行业巨大压力。另一方面，作为劳动密集型产业，物流行业也将面对员工工资上升和劳动强度无法增加甚至不断下降的两难局面。

　　但好的一面是政府正在全面放松企业的设立和行业进入管制，并全力降低由政府给企业带来的经济和行政负担，给予企业更多的发展空间，为制造业企业转型和服务业发展提供基础。而就企业自身而言，为了全面提升自身效率和效益，企业对物流服务的要求会更高，并会将物流作为了企业核心竞争力改善的关键来源。

　　二、德邦的快速发展是民企崛起的缩影

　　德邦就是深切的知道中国企业的实际需求，才建立了以推动中国企业发展为目标，以精准物流为手段的战略导向，历经18年的不懈努力逐步成为了中国物流市场，尤其是零担物流市场的领导者。

　　规模上，截止2014年7月，身为国家5A级物流企业德邦已经是中国汽车运输领域的真正老大；并且已开设直营网点4,800多家，自有营运车辆8,800余台，而且全国转运中心总面积超过103万平方米网点数，业务覆盖全国近600个城市；18年来，人员规模不断扩张，销售额也以年均60%增速迅猛发展，公司的业务总规模正在向100亿元推进，德邦以一骑绝尘的发展和颇为另类的作风成为物流市场的老大，其成长历程颇为值得玩味

　　从专业角度来看，物流行业的核心包括设施、网络、管理和人才四个方面，而德邦的发展也可以2004年推出卡车航班为界，分为以构建设施和网络为核心的硬实力构建阶段，以构建管理和人员体系的软实力构建阶段

　　硬实力构建阶段 -

　　建立主业、自创模式：在董事长崔维星先生的带领下，德邦从南航集团下属分支起步，借力国企和政策优势完成原始积累，后经历政策变化的打击痛定思痛，开始明确将汽车物流作为自身的发展方向，并借助在空运和汽运领域的经验积累，创新性的推出卡车航运这一核心服务，最终构建了以自组车队、自建网络和自培人才为基础的独特商业模式，凭借自身对行业的深刻理解完成了硬件发展阶段的基础构建

　　软实力构建阶段 -

　　借助外脑，全面发展：借助原有基础，德邦开始明确自身的核心竞争优势，并基于市场洞察推出精准物流概念来满足企业客户更高的要求，而这一概念对于日益庞大德邦和日益复杂的市场而言实施难度巨大，而且德邦在物流领域的专业积累已经不能满足实现这一目标的多元化要求。因此借助业务大发展的良好趋势，德邦开始全面引入外脑，对企业的战略、文化、品牌、财务、人事、IT等多个方面进行系统性改造，最终构建了强大的公司品牌、务实的企业文化和领先的发展战略，确保了精准物流概念成为德邦的核心产品，助力德邦成为物流领域的一颗明星

　　三、借力咨询服务成为德邦快速发展的有力武器

　　对于企业的发展，崔维星有着清晰的思路，“要有耐力、有专业的思想、有专一的态度、还要有好的办法”。这其中“耐力和专一的态度”，显然是这位以长跑理念经营企业的老板的核心思想，而在“专业的思想和好的办法”上，崔维星则相信专业服务机构的能力，“要请优秀的咨询公司来做，用国际最先进的方法，用中国人的勤奋，加上中国人对中国文化和经济的理解来做出中国的UPS和联邦快递”的表述，显然是这位企业领导者的宏伟目标。因此从2000年开始德邦就开始接触咨询服务机构，并随着自身业务的不断发展，分三个阶段不断展开对咨询服务机构的合作，推动了企业的全面发展

　　第一阶段：建立品牌-分别在2000年和2006年两次聘请专业机构设计VI体系，构建了公司品牌的基础，并将品牌与产品深度结合，为卡航的一炮打响提供了关键性的基础

　　第二阶段：巩固基础-从2006年到2007年通过聘请6S顾问机构、企业文化顾问机构和财务及ERP系统设计机构，完成了对企业运营和发展的基础平台的全面构建，为后期的跨越式发展构建了坚强的内核

　　第三阶段：推动发展-2008年以后开始与Hay、IBM和麦肯锡等国际咨询服务机构进行全面合作，全面推进战略、组织、流程、IT、领导力、架构和人力资源等各方面全面梳理，真正帮助德邦成为了具备先进管理思想和平台，物流领域领导企业

　　对于咨询服务的价值，德邦给予了极大的肯定，这一肯定不仅来自于迅猛增长的业绩，更来自于咨询服务对公司品牌、文化、信息系统和战略为铸就德邦核心竞争力的关键贡献，包括

　　覆盖中国近600个城市强有力的德邦品牌形象

　　兼顾高素质大学毕业生和专业蓝领群体的二元职业发展体系

　　支撑精准物流系统运作的高效信息系统平台

　　基于深刻洞察提出的进入快递领域的战略决策

　　四、民营企业使用咨询服务的五个核心问题

　　但在应用咨询服务方面，中国绝大多数高速发展中的民营企业仍处在积累经验阶段，并且了走过一些弯路。当然咨询服务高昂的价格和短期内难以体现的服务效果，对于服务的购买者确实具有较高的风险，因此基于慎-思-行团队多年的经验积累，我们认为国内企业尤其是民营企业，在使用咨询服务所面临的五个核心问题包括：

　　如何准确界定需求：这一个问题的形成主要因为民营企业内部缺乏专业人员对企业的战略问题和咨询项目需求及最终目标进行系统而明确定义，最终使得企业无法充分有效的就自身问题与咨询公司进行深入交流，并从咨询公司的服务中获得应有的价值

　　如何选择合适伙伴：这个问题则主要来自于咨询行业公司数量众多，各有专长，差异巨大以及和企业自身的项目经验缺乏，多数公司对咨询市场和咨询公司的能力和优势的理解非常有限，难以评估不同咨询公司在不同的服务领域的优势，进而无法针对问题选择合适的合作伙伴

　　如何深入对比方案：由于多数企业对咨询公司的业务运作细节缺乏深入理解，因此对项目建议书的优劣缺乏具体的评估标准和判断原则，难以系统对比不同咨询方案的优劣势，而难以选择最合理有效的方案

　　如何平等展开合作：同样是因为缺乏项目合作经验，多数的国内在在与咨询公司合作的时候，都处在要么完全依赖咨询公司的建议要么完全主导整个项目结论的两个极端，而无法与咨询公司实现真正意义上平等交流与合作，忽略咨询公司作为独立第三方的建议的客观性作用，因而不能充分发挥咨询公司的最大价值

　　如何确保实施落地：这一问题同时来自于咨询公司和客户两个方面，对咨询公司而言，顾问经验不足，未能透彻分析现状，项目交付未充分考虑可实施性都将极大影响项目最终的效果。而在客户方面，管理层实施变革的决心不足和中间层推动实施的能力不够也是使得项目最终效果难以体现的关键障碍