飞轮上的“成长红利”

　　自建物流并没有成为亚马逊中国的负担。大数据的分析优化、标准的“模块化”复制，以及本土化的创新，构成了亚马逊中国“巧夺”市场的最大优势。

　　Yolanda生活在昆明，她对某品牌的笔有收藏的偏好。有一天，Yolanda得知该品牌有新款上市，当她打开熟悉的z.cn(亚马逊中国官方网站)的时候，看到该货品只有哈尔滨有货。因为对这款笔的了解还不够多，所以她先选择了收藏。当Yolanda第二次打开这款笔的页面时，又为选择什么样的颜色而迟疑……几经犹豫后，Yolanda终于下定决心购买，但她发现这款笔在昆明已经有货了，而在她下单的当晚，货品就配送到家了。

　　事实上，在Yolanda的这次购物体验背后，蕴藏了亚马逊中国运营中心的强大功能。“我们的后台会通过该顾客对某种产品点击的频次，测算出顾客对该产品购买的概率，如果配送距离较远，它可能会被提前安排送达到离顾客最近的运营中心。”亚马逊全球副总裁、负责运营中心业务的薛小林表示，亚马逊中国在多数城市推出的“当日达”和“夜间送货”服务也可以让消费者当日下单、当晚收货。

　　目前，亚马逊中国已经在全国范围内建设了13个运营中心，实现23个城市当日达、123个城市次日达服务。从广州运营中心到天津运营中心、从上海运营中心到成都运营中心，一个个现代化的运营中心拥有全球最先进的技术、IT智能管理系统，能够在全国范围内以最优化的成本实现最快、最精准的物流配送。

　　当竞争对手们在为自建物流而头疼高飙的成本时，亚马逊中国却利用运营中心一边满足和提高用户体验，一边“巧夺”着市场份额。“千万不要以为亚马逊这些‘高大上’的运营中心会飙高用户的成本体验，相反，因为它们的合理规划和IT管理系统的巧妙运用使得成本得以控制，加上为第三方卖家提供的物流服务(FBA)，甚至会产生一些成长红利。“薛小林表示，亚马逊中国会把这些成长红利反哺于用户体验，不断增加选品和提升购物便利，如此正向循环，产生飞轮效应。

　　数据说了算运营中心的“可塑化”

　　“曾经有人断言电商很难发展下去，因为它缺乏人与人之间的交流，所以对顾客的服务总是有欠缺。”薛小林认为，“在大数据时代，通过数据的精确分析和技术系统的合理运用，电商反而更懂顾客的需求，因为他们会根据顾客日常的消费习惯为他们推荐更多的选品进而做好更精细的服务。

　　位于天津的16万平方米的运营中心是目前亚马逊中国占地面积最大的运营中心，它就像一座体型庞大、随处联网、智能化的巨型机器，应满足顾客的购物需要而生。亚马逊把这类大体量的运营中心称之为”核心仓库“，它们的建立一方面是为了辐射那些对配送速度有更高要求的区域，一方面满足暴增的有网购需求的顾客们。

　　举个简单的例子，亚马逊会根据运营中心辐射范围内用户的数据分析得出他们对收货速度的期望值，以此来优化配送。比如在天津这个”核心库房“会辐射到周边更多对”当日达“需求强烈的二三线城市的顾客。”在中国，我们所有的订单处理最长的不超过三个小时；而当日达的更快，可能一个小时产品就发出去了。“薛小林透露。

　　强大的IT管理和数据分析能力，让亚马逊中国的运营中心可比肩一个云计算数据处理中心。通过核心城市覆盖区域城市的布局策略，亚马逊建立起了在全国范围内的灵活配送体系，不论用户身在哪里都能将其心仪的商品以极高的效率送到消费者手中。同时，亚马逊的整个物流平台一直在扩展，从物流中心到地区中心，从卡车到物流速递员，甚至到未来的无人机配送，亚马逊的业务能够到达的地方将会越来越多。

　　“如果某个区域出现产品短缺，系统会自动计算出从别处调拨的最优途径。”薛小林把运营中心比作“大脑”，某些神经元的缺失可能会让大脑自动调节，然后达到最优的状态。他把这种情况称之为运营中心的“可塑化”。

　　而这种“可塑化”也延展出“夜间配送”“预约配送”等创新模式。以“预约配送”为例，当顾客下单需要在某个特定时段发货时，IT系统会传递给运营中心一个“调整”时间，顾客需要的货品会被调拨到最合理的位置，而这无需增加额外的物流成本。

　　就像云服务和数据中心成为在线商业模式的实现保障一样，亚马逊运营中心具有能够成为消费经济网络中枢的能力。从第三方卖家的角度，如果有亚马逊成为其物流助手，他们将有更多时间和精力来优化他们的产品，而非花时间考虑分销和物流。

　　不容忽视的“成本体验”标准化是成本“杀手”

　　关于亚马逊的用户体验，如果是以牺牲成本而带来的体验绝非是最好的体验，因为你很可能把增加的成本转嫁给消费者。

　　如何摊薄运营中心的成本？是对每个经营者的考验。亚马逊中国副总裁、负责北区运营中心的宋立元亲自为记者演示一个测量物品大小的工具，在亚马逊的每个运营中心里都有一个测量工具——Cubi(立体测量仪)。在他看来，运营管理者通常不会在乎在货架上要摆放什么产品，而只在乎这个产品的长、宽、高。道理很简单——为了节费用，运营中心的一个重要职能就在于如何高效存储。

　　对亚马逊来说，降低成本就意味着可以换来顾客最好的体验。所以，运营中心的管理者往往要善于从整个业务的层面找到节省却又不失体验效果的方法。

　　如果你在亚马逊的仓库里发现杯子放在笔的旁边，不要奇怪。因为通过后台计算，系统显示消费者往往同时购买杯子和笔，这种行为属于大概率事件。据此设计路线和摆放位置最合理，处理效率也最高。“在每一件货物上人花的时间越多、工作效率就会变低，而相对来说花费在这件货物上的人力成本就越高。”薛小林表示。

　　很多“标准化”的流程是经过亚马逊多年来验证的结果，而当它们被复制到中国的时候，便成为了决胜于市场的“杀手锏”，这些“标准化”也包括对运营中心的选址。

　　“如果把运营中心和仓库的布局想象成两个极端，一种是相对密集的，另一种是只有一个巨型仓库，你会发现前者一定会做到高效配送但是会浪费很多资源，因为仓库之间可能有很多是重叠的，所以用户的成本体验会降低；后者虽然节省了仓储成本，但是如果面向全国各地配送周期一定会很长，用户体验也会很差。”薛小林表示，找到平衡点至关重要，亚马逊通常会综合很多因素考量，比如地方的消费密度、公路的建设情况等。

　　此外，亚马逊在运营中心的另一个创新在于，运营中心除了保证亚马逊直营产品的配送外，还能为第三方卖家提供服务，这样就极大程度地摊薄了其物流成本，甚至转化为了亚马逊新的盈利点。

　　In China for China决胜本土化创新

　　尽管，拥有总部最先进的供应链体系、管理理念、IT系统以及标准化的服务，但是，地域的差异仍然让亚马逊人感到不小的挑战。

　　“美国人大多住在郊区，他们的购物频次是以周计算，所以当把这种需求带到网购的体验时，只要在一周内配送基本不会影响到他们的生活，但是中国完全不一样。”薛小林一语道破了中国的运营中心有着比总部更大的挑战的根本原因。

　　为了更灵活地将配送服务体验达到极致，亚马逊中国摸索到了一条本土化创新的路径——自提点。

　　2013年3月26日，亚马逊中国和上海的全家便利店合作推出的包裹自提服务。2014年初将亚马逊全家自提点扩展到了300多家。2014年8月，亚马逊自提点迅速拓展到北京、广东、湖南、河南、江西等地，共计820个并全部支持“货到付款”服务，为更多的消费者带来安全、便捷和个性化的服务体验。

　　“消费者的起居时间以及便利店在布局和营业时间上的便民服务，为便利店创造了自提快递的机会。”薛小林表示。

　　类似的创新有很多，比如货到付款、当日达、次日达、夜间配送等。“将移动POS机接入亚马逊的系统是我们来到中国之后在业内首推的。”薛小林细数运营中心为中国市场而改变的事例，其中不乏亚马逊员工自身的创新。

　　每一个亚马逊的用户都知道亚马逊配送的箱子里有一种独具特色的气泡袋，这个看似简单的小东西能够有效防止货物在运送过程中的磨损。这个小气泡袋其实就是亚马逊员工的发明和创造。在亚马逊运营中心，你可以看到很多类似的小发明、小创新，而这种创新行为正是亚马逊人血液中蕴含的DNA之一。