埃森哲最新的研究表明，随着科技力量的发展，当今普通消费类电子产品的生命周期平均只有6个月。甚至60%的苹果的产品在3年前根本就还不存在。电信通讯领域的企业，在这种巨大的市场压力下，必须改变管理方式，向精益化的管理方式发展。

　　与以往为满足生产、供应而大量备货不同的是，精益化管理要求制造企业对零售商的订单做到快速灵活的反应，以一种持续的方式来不断地补充库存。这就要求制造业企业优化库存管理能力，一来保障满足消费者需求，二来降低企业库存持有成本，从而保持企业的市场竞争力，实现卓越绩效。

　　流通成本是影响企业利润的重要因素，美国运输部的统计数据显示，美国全年流通费用的支出占GDP的11%。而中国由于流通技术水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社会支出的流通费用约占GDP的18%。如果能降低1个百分点，就相当于为中国企业节约出近4,000亿元的效益。

　　流通费用主要包括库存、运输和管理费用。其中库存在物流成本中占相当高的比例，美国库存成本约占流通总成本的33%。

　　库存问题对于中国制造业企业而言绝对不是新问题。库存成本不断攀升，且在企业物流成本中的占比越来越高，极大地约束了企业竞争力的提高，成为中国企业急需解决的问题。

　　埃森哲在两年前统计称，通信设备制造业近12个月的行业平均库存周转率为5.58，台湾的HTC以及日本的NEC等行业领先企业的库存周转则远远超过这一数值，分别为13.54和15.79。而中国大部分的通信设备制造企业都没有达到行业的库存周转率平均值。

　　随着时间的推移，消费者越来越渴求更新颖更高性能的消费电子类产品。这也意味着，电信通讯领域公司对电子元器件的及时性、实效性及快捷度的要求也越来越高。成本的库存管理压力也变得更大。

　　库存管理不善对中国企业绩效造成了严重后果。2004年的长虹巨额亏损计提事件很好地说明了这个问题。当年长虹持有各种原材料、半成品、成品库存70个亿。但由于缺乏有效的库存管理，周转率太低，库存贬值、保险、利息成本不断攀升。

　　在随后的管理层交接的时候，长虹不得不在股市公开披露了总计37个亿的坏账计提，其中库存计提亏损11个亿。当时长虹一年的销售额也不过百亿左右，假设其利润率为10%，库存亏损对长虹绩效影响不可谓不大。

　　仓库只是库存管理的一个载体，并非其本质。全面的库存管理指的是，在保证企业向客户及时交货的前提下，尽可能降低供应链各个环节上的库存水平，从而提高现金流的水平，以最少的库存资金支撑尽可能多的出货，提高企业资产回报率。

　　因此管理层要优化库存控制就不仅仅是考虑控制单一的原材料库存或者成品、半成品库存，也不仅仅是控制企业自己手中的库存，还要通过CRM管理渠道上的和客户的库存以及SRM管理采购部门和供应商的库存，甚至是供应商的供应商、客户的客户的库存。

　　结合用户需求预测、上下游企业的业务变化、企业内部各环节的运营情况，快速准确地作出存货、补货等业务反应，实现保障供应与成本控制的均衡，支撑供应链的整体效益最大化。

　　这既是一个跨业务板块的日常作业过程，也是一个常态化的综合决策过程。这样的运作方式下，单一孤立的库存管理系统已不能满足供应链一体化发展的要求。电信通讯领域内的公司，如今迫切需要一个满足这些需求的物流解决方案提供者。