1.国内便利店行业步入高速发展窗口期，行业格局分散

　　2008 年国内人均 GDP 超过 3000USD，到了 2018 年人均 GDP 达到9630USD;此外伴随着城镇化率的不断提升，为国内便利店行业步入快速发展期提供了前提条件。

　　传统零售业态普遍受到线上冲击，便利店行业却因其满足了便利性、即时性、体验性等互联网无法取代的消费需求，一直保持了稳定的高增长。2017 年百货店、大型超市等都出现了不同程度的负增长，而与此同时便利店行业却实现了 14.3%的增速，2018 年行业规模达到 2200 亿元(前瞻产业研究院)。

　　由于行业发展阶段、地区经济发展不均衡、中国土地面积广阔、文化差异等方面的原因，中国便利店行业集中度很低。从便利店销售额份额来看，销售额排名第一的美宜佳销售额占比也仅为 10%，市场格局处于分散型竞争阶段。

　　2.7-Eleven VS 红旗连锁：本土化自营便利店突围的方向在哪里?

　　国内本土便利店业态的经营效率远落后于日本，提升空间较大。此外，目前国内的便利店经营效率仍远远落后于日本，无论从日均销售额、日均客流、客单价、坪效以及毛利率的角度都处于劣势。7-Eleven 单店的平均面积小于红旗连锁，但日均销售额是红旗连锁的 4 倍，坪效达到红旗连锁的10倍。2017年7-Eleven的销售毛利率达到32%，罗森31.4%，红旗连锁的毛利率水平虽近几年持续提升，但较之日本成熟便利店仍有较大差距。

　　精细化的管理机制、数据化的后台支撑、强大的物流体系和供应链能力、用用户思维开发商品、用共享思维打造利益共同体等是日本便利店多年来成功发展的关键。比如在选品方面，7 Eleven 实施滚动式的单品检验，备足顾客畅销品，剔除滞销品，打造爆款，不仅提高订货准确度，同时也让门店坪效达到极致。

　　优化商品结构，提升单店收入，培育成熟的运营模式后再进行快速复制扩张。

　　(1)加强单品管理，优化产品结构，提升门店毛利率：红旗连锁和日本便利店在商品结构上存在较大差异：日式便利店的食品占比普遍较高，日本 7-Eleven 食品占比 70%，罗森 90%，而红旗连锁目前只有不足 50%。此外，中国便利店发展报告数据显示：中国便利店生鲜及半加工食品销售额占比平均值为 15%，日本则为 30-40%。食品占比较高解释了日本便利店维持高毛利的原因：日本便利店销售的食品、快餐的毛利率均超过 30%，快餐类可以达到 40%左右的毛利率，远超非食品类品类 20%左右的毛利率。此外食品类的引流作用明显，带动整体单店日均收入的提高。

　　(2)加强自有品牌开发：7-11 的自有品牌毛利率高达 40%，且多为可以为门店引流的爆款商品。国内超市企业自有品牌占比普遍低于欧美日超市，未来借鉴 7-11 联合生产商开发自有品牌是本土便利店增收的重要途径。

　　3.7-Eleven VS 阿里零售通：B2B 模式能够跑通的本质是什么?

　　为何阿里零售通和京东便利店“改造百万夫妻店”的 B2B 模式未能盈利?2017 年京东“百万便利店”计划出炉，提出新通路五年在全国开设100 万家京东便利店，而阿里方面，零售通也提出了覆盖 100 万家夫妻老婆店的目标。但从目前的经营状况来看成果寥寥，盈利模式还未跑通。

　　从门店端来看，主要存在的问题有：

　　(1)商品方面只是换了进货渠道，未能优化商品结构，能够给门店带来显著引流效应的鲜食比例仍然较低

　　(2)零售通和小店主只存在松散的合作关系，很难说服小店承担货损风险去进购设备售卖毛利较高的加工类食品。

　　零售通盈利的底层逻辑是分食中间多层经销商的利润，但是目前利润很难覆盖以物流为主的成本。此外，如果无法做到通过强大的品牌、选品、供应链让改造的小店出现明显的业绩改善，即使后期具备了规模和较强的议价能力，仍然无法解决将小店店主长期留在平台上的难题。

　　零售通的优势也是较为明显的：

　　(1)货源：阿里积累的淘品牌、天猫品牌等增强了小店货源的丰富度及价格优势

　　(2)基础设施保障：阿里菜鸟物流、支付等基础设施保证了零售通天然的竞争优势

　　(3)未来小店与饿了么等本地生活服务的协同。

　　7-11 的成功：选取商品流通环节中利润最大的环节参与，不赚“中间商差价”的利润。7-11 作为技术提供商，建立了大规模的门店网络，实现轻资产模式运营，形成了类似电商的规模效应。7-11 日本公司的人均创造利润超过 100 万人民币，人效可与阿里比肩。7-11 模式走通的原因主要有：

　　(1)关注利润最高环节，外包利润较低的环节：主要为 7-11 创造利润的环节是：消费者洞察环节、品牌建立环节、涉及定价和营销的商业企划环节、信息系统及供配体系搭建环节等，这些都具备较大的利润空间;而利润空间较低的环节，比如产品供应、配送等，7-11 都众包出去。

　　(2)解决行业分散，创造规模效益：对于零售商来说，规模越大，渠道相对于品牌的优势就越凸显，7-11 的通过集合分散的小店，增加采购的规模，提高了零售端对于供应侧和配送侧的议价能力。

　　(3)真正为小店赋能，提高收入，增强小 B 的粘性：通过去掉中间商的价值掠取获得利润的方式，商家的粘性很低。比如滴滴和美团，都是通过对司机和餐饮门店的流量赋能而获取 B 端客户粘性;而对于便利店来说，受众范围有限，属于存量流量改造。7-11 是通过强大的单品管理、高毛利产品的开发等改变小店的商品结构、运营方式，为小店持续创收，从而增强了加盟商的粘性。

　　4.7-Eleven VS 苏宁小店：O2O 便利店模式是否能超越传统便利店?

　　苏宁小店前期做自营迭代，培育成熟后计划做加盟模式，优势在于线上线下场景的完全融合。苏宁小店是“线上 APP+线下便利店”的 O2O 运营模式，通过线上开放流量入口，打通苏宁整个生态体系，接入产业资源和服务。消费者既可以到店消费，也可通过线上 APP 直接下单，享受送货上门服务。2019 年上半年全国门店数已超过 5000 家。同时在供应链基础设施建设方面：截至一季度末公司在全国 41 个城市拥有 50 个物流基地、46 个生鲜冷链仓(公司一季报)。

　　劣势：快消品类线下运营的经验不足。供应链建设、门店运营管理等还需时日。

　　优势：不止于便利店，既可接入苏宁资源从线上引流，也可提供社区服务延伸社区场景。

　　目前小店正在集合苏宁各项服务入驻，包括快递代收发、家庭相关的家电清理维修和换新等、儿童相关的游乐、生活教育等服务。7-11 集团多业态的资源对便利店的发展有助力作用，苏宁集团的多业态、多品类经营的资源未来预计也会在自有品牌开发、供应链深度协同方面给小店发展提供保障。

　　判断：苏宁小店的定位是社区服务的平台和入口，目标是成为低成本的用户入口和物流履约载体。但每个社区便利店顾客群有限，根本上做的还是存量流量的生意，线上的流量赋能效益仍有待观察。如果不能搭建完善的快消品销售体系，就无法为门店带来持续、稳定的流量和收入，那么社区服务的赋能做为一个“零售+X”里的 X，就很难带来根本上的收益放大效应。

　　5.7-Eleven VS 永辉 ——看好大店+小店的多业态协同模式

　　多业态触及更多客群，供应链的深度融合将效益最大化。SEVEN&I 集团旗下除了有主营便利店的 7-11，还有主营大卖场的伊藤洋华堂以及主营百货的崇光西武子公司。集团在 2007 年推出具有里程碑意义的自有品牌时，是打破了不同业态的壁垒，共同组建产品研发项目组，同时系列产品以统一价格在大卖场、百货及便利店门店内统一售卖，凸显了多业态协同的优势。

　　永辉则在业态协同和供应链的深度融合方面走得更远：为了更有效地触及社区的客群，强化区域渗透率。2018 年底，永辉开始培育定位社区生鲜超市的 Mini 店业态，和原有的大店形成联动。2019Q1 新开 Mini 店93 家，签约 146 家，目前盈利模式已基本打磨成熟，1/10 的门店实现盈利，年内计划开 1000 家。小店共享大店已经搭建成熟的采购、物流和仓储体系，同时可以和大店互相消化库存，保证了小店的模式能够快速落地。