年入30亿还能实现68%增长,三志物流的“中国物流阿米巴样本”到底对在哪里?

来源:中华整木网 | 2019-03-29 09:23

  2019年初,中国科学院预测科学研究中心发布了《2019年中国物流业发展展望》预测报告。报告称,预计2019年中国物流业市场规模将实现进一步扩大,2019年社会物流总费用将达313.1万亿元。其中公路运输在物流运输环节中向来是扮演者极其重要的角色。

  据国家统计局数据显示,近几年国内公路货运运输量占比总货运量的比例一直维持在75%以上。随着行业整体蓬勃发展,各领域的争夺战也相继拉开帷幕。目前,快递市场已经被几大快递公司垄断,新进入者机会渺茫;小票零担市场,德邦、安能等全网型企业更有胜算;大票零担成为为数不多的蓝海领域之一。

  目前国内大票零担行业的市场规模已达8000亿,且正以10%的速度增长。从当下形势来看,国内宏观经济仍保持良好的发展态势,GDP持续保持增长,这必然会带动公路运输整体货量的持续增长。另外,随着社会需求的不断碎片化,整车货运量需求逐渐转变为大票零担货运量需求。再者,随着电商的发展,大家居、大家电的运输需求越来越大,在多种积极因素的推动下,我国大票零担行业必然将迎来更快发展。

  尽管市场规模大,前景广阔,但目前大票零担的行业集中度非常低,CR5不到3%。目前大票零担市场格局中,90%左右的玩家是小而散的专线企业,以及德坤、三志、聚盟等大票零担领域整合型专业玩家,另外也出现了其他领域的跨界玩家。目前行业第一梯队已经初步显现出来,但还没有出现垄断性的企业。短期内,在资本的助力下,专业的大票零担玩家将领跑大票零担赛道。长期来看,不排除跨界巨头可能会进一步争夺市场,但跨赛道的竞争需要一定时间沉淀。无论谁来玩大票,都需要构建扎实的运营体系。

  从公路零担物流1.0时代到4.0+时代,每一次行业革新升级都意味着一批企业崭露头角,也意味着一批企业出局。创立于2003年的三志物流可以说是大票零担领域的常青树。成立十六年,不仅没有在一轮轮行业变迁中被淘汰,或呈现发展疲态,反而一路高速增长。2018年12月其日均货量1.5万吨,截至目前,其日均货量已达2万吨,开线总数已超1800条。

  在行业整体近三成企业亏损,三成企业只能保持盈亏平衡的现状下,三志物流在2018年收入近30亿元,同比增长68%,成为行业中为数不多在没有外部资本的加持下,还能保持规模和盈利都能增长的企业。从2016年之前“阿米巴管理模式”下的自营式发展,到2016年之后“合伙人机制,直营化管理模式”下的平台式扩张,三志物流一直在“做大、做精、做细、做强”。背后支撑三志物流始终保持成长活力的到底是什么?

  

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  自营式发展:

  “阿米巴管理模式”,

  充分发挥人的“原动力”

  好的发展模式于企业而言至关重要,企业初创时,好的发展模式会帮助企业沉淀自己的核心竞争力,后期谋求转型时,也会转型的更顺利,发展的更快。三志物流董事长余嵩曾说过,“三志物流能够在那个时代脱颖而出,成为全国性的公司,取决于能够发挥人的原动力”。

  

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  三志物流创始人余嵩

  2002年,余嵩一个人,加上一部电话,一张办工桌就算是正式进入了物流行业。起初他只是为了养家糊口,然而随着业务量的不断增加,效益越来越好,他看到了这个领域的发展前景,认为这是个值得“正儿八经”来做的事儿。于是余嵩于2003年底在南昌创办了三志物流有限公司,并开通了第一条股份制线路南昌-临沂。随后一条条专线相继开起来。起初主要由余嵩的兄妹负责几条线路的工作,而随着业务量的持续扩张,余嵩不得不开始考虑当“七大姑八大姨”都用完了之后,必然要外聘人员,到那时三志该如何发展?

  经过一番深思熟虑,余嵩终于找到了答案,即阿米巴管理模式,从公司的经营层到管理层、决策层都有合理的管理机制和利益分配机制,大家利益共享,以充分发挥人的原动力。

  

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  股份权益:董事长和总部管理人员一起参与总部股份,子公司管理人员和总部一起参与子公司的股份。

  子公司管理方式及奖励机制:子公司岗位角色有“经营层”、“管理层”和“决策层”,并且针对每个岗位都有相应的管理方式及奖励机制,以调动每个人的工作积极性。

  经营层:

  (1)企业基础员工,如一线基础岗位开单员、装卸工等。采用“计件制”,将其收入全部进行量化,按每吨或每票进行核算,员工可以多劳多得。

  (2)主管级员工,如分流主管、操作主管,财务主管等岗位。采用“承包制”,把他们的工作范围进行责任承包,通过量化一个核定的费用范围,让他们合理安排人员进行工作。这样多用人则主管们的收入会减少,少用人则事情做不好,会因岗位协议约束受到处罚。因此主管们会根据自己的费用范围合理的控制团队的数量和费用支出,以保证自己既能做好事又能赚到钱。

  (3)核心精英团队,如线路经理、业务经理等。采用“提成制”,他们在自己所辖的线路上或项目上是扮演公司合伙人的角色,必须通过经营好自己所辖的线路或者项目,使线路或者项目产生利润,才能得到更多的收益。

  管理层:如操作副总、业务副总、运力副总等。采用“考核制”,即公司按岗位除底薪外另设定一定金额的考核奖励,然后按照岗位协议的考核要求进行扣减。如子公司在操作层面出现货损,则按协议规定,操作副总需要按货损额度承担一定比例的损失,子公司在分流层面出现卸货不及时等问题,分流副总则需承担相应的处罚。

  决策层:主要是总经理和财务总监。需负责做好子公司的人事管理工作,为子公司选拔人才和制定发展计划并对各板块副总的工作进行监督等工作,确保子公司的运行顺畅。

  在精细化管理的阿米巴管理模式下,每个员工的个人利益与公司利益结合在一起,员工的稳定性大大加强,并且每个人都能够发挥自己工作的主动性,提高员工的成本和效率意识。在2017年之前,三志物流主要是依靠自有资源,通过阿米巴管理模式进行自营式发展,截至2014年,三志物流省际线路超100条,营业收入突破10亿;2015年三志物流开始拓展省内网络,完成50条省内加盟线路;截至2016年三志物流省际线路287条,营业收入12亿,至此,三志物流初始基础网络已经形成。

  平台式扩张:

  “合伙人机制,直营化管理”模式,

  全国范围快速起网

  当下,在大票零担的争夺中,哪家的网铺得更广、更深,哪家便有更大的机会拔得头筹。于是我们经常能听到大票零担企业发出“开线”,“开线”,“再开线”的消息,大家都在拼命地跑马圈地。

  然而说起来容易做起来难。“开线”这事儿一旦把握不好节奏或找不对方法,很容易造成负面影响。比如,从企业自身来讲,在人才、资金等方面可能会面临短缺,服务也容易跟不上,反倒会拖累企业发展或者损坏企业形象。另外,与其它专线的竞争也会越来越激烈,一轮轮价格战下来,大家很容易两败俱伤。目前,绝大部分专线企业已面临发展的瓶颈期。加入全国大票零担网络,是大部分专线生存发展的必然途径。

  行业中“线路整合”的案例屡见不鲜,每家企业也因为各自的基因和发展规划不同,其整合模式也不尽相同。然而观察下来真正能抓住要点的企业屈指可数。

  目前“线路整合”普遍有3条路径:一是独自发展壮大,自建线路,完善区域网络,最终建成全国网络。不过此路径需要大量的人力、物力,财力,难度系数最高,耗时最长。二是专线联盟。专线联盟是一个由松散向紧密发展的过程,只有紧密的专线联盟才具有全国零担运输网络价值。三是平台化发展。专线平台的控制力也是一个由弱到强的过程,只有强运营管控力的专线平台才具有全国网络价值。

  在已经初步取得成功的大票零担专线整合型企业中,三志物流是为数不多在不借助外部资本的情况下可以能实现规模性盈利的企业,其造血能力一直被同行和外界称赞。它是怎么做到的?

  余嵩已经在行业中摸打滚爬二十多年,他见证了太多企业的兴衰,深知要做一场变革没那么容易,不是说干就干的事。在余嵩看来,大票零担的市场有一张甚至若干张天然存在的网络。只是目前这些资源较为零碎,缺乏一个有效的组织方式。其中“利益模式,运行模式,管理模式”这三点很重要。

  三志物流在历经一段长时间的前期摸索之后,于2017年开始通过“合伙人机制,直营化管理”模式进行平台式扩张。不过三志物流的加入模式与其他平台的加入模式有所不同,三志要求加入线路进行股权投资,以合伙人的身份入股,在利益上深度捆绑,总公司通过统一的业务和财务标准,对子公司的线路进行直营化管理,切实保障平台运行品质的可控性。

  在对企业自身的管理方式上,仍沿用之前的“阿米巴管理模式”进行管理。“合伙人机制+直营化管理+阿米巴管理模式”,使得企业具有较强的股权管控力和运营管控力。

  1.聚集优质专线伙伴入股,全国范围迅速起网

  (1)通过合伙人入股,整合大量优质专线。减少自营开线,在市场上寻找优质专线加入,降低了企业单线开线成本,可以以更低的投入资金撬动更多的专线资源。

  (2)农村包围城市,提高资金开线效率。以华中、华北等低成本开线地区为切入点,形成运营网络后,吸引华东、华南等货量密度较高的地区加入。尽管北上广深这些核心城市对于物流企业而言至关重要,但在余嵩看来,从投入产出比上来看,并不合算,同样的钱,在北上广深可以开一条线,而在其他城市可以开10条线,显然后者更经济。他曾在接受媒体采访时举过这样一个例子,比如上海发贵阳,如果避开上海白热化的竞争,开发贵阳市场,尽管贵阳市场货源少,但投入的资金少,贵阳有货发上海,要找返程车源非常容易,而上海发贵阳就几乎没有返程车源,因此有贵阳货源发上海,再想从上海发回贵阳,形成往返甩挂,在车辆成本有优势的情况下,货源组织就不是很大的问题了。

  2.制度化、标准化、精细化管理支撑稳定高效运营

  (1)制度化、体系化、标准化管理模式赋能专线合作伙伴,稳定起网。三志在转平台化发展后,由总公司统一系统搭建,统一运营标准,统一财务核算,统一服务标准,从系统、财务、运力、运营、操作、分流等多方面为专线合作伙伴赋能,以提高运营效率及盈利能力,保证稳定起网。同时三志还自主研发了全链条、一体化的在线管理系统,以辅助企业的管理运营。

  (2)在对企业的管理上,仍沿用原来的“阿米巴管理模式”,通过对多级核心岗位独特的管理模式和激励机制,提升管理层成本意识。调整后总公司及各个子公司按照企业独特的机制进行利益分配,持续发挥人的“原动力”。

  

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  图片来源于三志物流

  大票零担主要为B端客户服务,网点主要分布在工业区,网络如线路簇,自营转平台化发展后,三志的市场规模迅速扩张,线路得到进一步优化。子公司在市场上通过寻找优质专线加入,快速拓展了子公司线路覆盖面,实现一点发全国的效果。

  另外,在市场上寻找与子公司统一到站的专线,合并成新的线路,其线路货量迅速加大,分线能力提高,实现点点直达,减少了在中转上的利润损耗。其次,在同一干线两端的子公司可形成甩挂线路,提高运输效率,降低运输成本。

  调整之前,三志的线路较粗,小票货少,而转平台化发展后,线路越来越多,越开越细,集约化规模效应显著,有了更多的小票货源,现金流更加充沛。

  

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  图片来源于三志物流

  三志的“合伙人机制,直营化管理”模式已经在多个地区验证成功。实行该模式后,南昌的省际线路数(公路)从2015年的33条增长到2018年的91条,货量从2015年的446357吨增长到2018年的773152吨;重庆2016年实行合伙人模式后,省际线路数(公路)从2015年的1条增长到2018年的13条,货量从2015年的7594吨增长到2018年的59500吨……目前开始进入全国复制阶段。

  截至目前,三志物流线路总数已超1800条,省际线路超1300条,省内线路超400条,日均货量2万吨,居大票零担行业第一。2018年收入近30亿元,同比增长68%,持续规模盈利。余嵩在今年初接受媒体采访时曾表示,2019年三志线路要开到2300条,营收50亿元。

  在“合伙人+阿米巴+直营化管理”机制保障下,三志物流将持续进行网络分形式下沉,实现业务指数级增长,想象一下:日均10万+吨货运量,15000条线路的深度可使全国一二线城市之间做到点点直达,这样的一张大票零担网络将能够真正为全国物流行业实现降本增效。再过两年,这个平台可以真正的实现全国深度覆盖的线路直发网络,在物流领域最大一块空白大陆上成为快速崛起的整合平台,成为专线行业升级的标杆龙头。

  近年来,资本不断介入大票零担领域,但一直没有听到过三志物流在这方面的消息。首先这与这家企业“并不怎么缺钱有关”。据了解,三志物流每年的利润足够覆盖企业正常发展所需的资金。不过余嵩曾向媒体表示过,他并不是轻视资本,而是在他看来,在平台整合的过程中资本会起到一个催化剂的作用,会打破竞争的公平性,拿到钱的公司有可能会通过补贴的方式抢市场,没有拿到钱的公司就会面临市场被蚕食的局面。同时他也表示,希望三志能走出去,多与志同道合的资本方朋友接触,共同推进三志的发展。


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