新零售供应链:平台化vs个性化?

2018-12-04 09:11

  平台化和个性化似乎总是一对矛盾体,对于流程体系的构建如此,对于信息系统的架构也是如此!

  平台化要求我们做到通用性,能够适用于不同的业务场景,减少开发和部署的时间,降低实施成本;个性化却要求我们做到灵活性,能够满足不同业务的需求,并可以进行快速迭代,通过差异化构建竞争壁垒!

  举个简单的例子,典型的分销计划体系包含补货计划、调拨计划、商家协同计划、仓内产能计划、运输运力计划等,无论是快消,还是电器、服饰、医药等,不同的行业在分销领域都有类似的计划体系,具有一定通用性,符合平台化的逻辑。

  但是,如果我们打算用一套分销流程或系统来满足以上所有行业的需求,就好比我们想拿一把钥匙打开全天下所有的锁,这无异于是痴人说梦、异想天开。

  虽然都是分销计划,但不同行业之间的区别还是非常多的。这些个性化的需求,需要我们有与之相适应的不同的解决方案。甚至极端一些,哪怕仅仅针对同一个行业,例如快消,都存在着2C和2B的区别,甚至2B(大B)和2b(小b)的区别。不存在一套完美适用于所有分销场景的流程和系统。

  那么,对于供应链管理者而言,究竟应当建立一个适用于所有业务场景的平台化的流程和系统,还是为每个不同的行业、甚至相同行业的不同模式建立起个性化的流程和系统?这两者之间矛盾应当如何调和?

  “中台+前台”的模式应运而生!

  所谓“中台+前台”模式:即从复杂多变的业务场景中抽取出通用性、规范化的流程和系统形成中台,而将个性化、差异化的部分留给前台自主决定。这种“中台+前台”的模式既获得了平台化的成本优势,又提供了面向业务的灵活度,可谓一举两得!

  我们常常以美军的组织演变来类比“中台+前台”的模式。

  美军在二战时期,以军为单位进行作战,通过海陆空集团军进行大规模协同,横扫一切,带给敌人毁灭性打击。

  到了越战时期,面对越军的游击战,面对山区复杂多变的地形,美军的作战单元逐步转变成了以营和连为单位。作战单元的缩小、机动性得到了大幅提升。

  而到了海湾战争时期,伊拉克复杂的巷战让习惯了流程化作战的美国人吃尽了苦头。于是,美军将作战单元进一步缩小到了以7到11人小组为核心的作战单元,这种转变将美军的反应能力提升到了极致,使其能够成功完成萨达姆和本拉登的抓捕行动,并摧毁基地组织的多个重要头目和堡垒。

  这种灵活的组织形式之所以能够在战场上发挥出巨大的作用,是因为它有一个强大的中后台,能够支持前台小团队进行快速决策,并在需要的时候随时呼叫中后台的炮火导弹等资源的支持,快速将这些资源引导和部署到最需要的前端,从而成功地完成了一个个小规模的精准打击任务。

  供应链的发展与此类似,从标准化、流程化、大规模的生产制造和分销物流,到如今的多品种、小批量、精准营销和深度分销,我们一方面希望获得传统供应链的规模化成本优势,同时还希望能够为客户提供个性化灵活多变的产品和服务,“中台+前台”模式无疑为我们开了一个大大的脑洞!

  然而,说起来容易,做起来难!

  “中台+前台”模式的最难之处在于如何进行“中台”和“前台”解耦:到底是采用“薄(小)中台、厚(大)前台”模式,还是倒过来采用“厚(大)中台、薄(小)前台”的模式,是许多平台化企业都面临的两难抉择。

  回归本质,一切应以业务出发!

  对于模式尚未成型,客户价值尚未清晰,需要快速迭代的业务,应采用“薄中台、厚前台”的模式,给予前台足够的机动性和灵活度,流程和系统紧贴业务快速奔跑。

  相反,对于模式较为确定,客户价值相对清晰,发展趋势较为明确的业务,则应采用“厚中台、薄前台”的模式,提高系统的规范化、流程化的能力,通过效率的提升来逐步降低成本,但同时依然为前台的灵活操作留有一定的空间。

  当然,从前者到后者往往是个渐变的过程,没有办法一刀切。这就需要中台的架构师具有超强的服务意识,能够时刻掌握业务的发展状况、业务的迭代方向,并在这个过程中将前台所采用的“土办法”进行总结、将通用性的能力逐步在中台进行沉淀。逐步形成中央化、模块化、标准化的“武器库”,再通过不同的组合和配置为前台作战小组随时提供其所需的、能够因地制宜的“炮火支援”。

  一把钥匙虽然打不开天下所有的锁,但“中台+前台”的模式就如同为我们提供了一个能够在现场快速“配钥匙”的工具+远程的在线指导。那么哪怕遇上再难打开的锁,再难完成的任务,我们也能信心满满地就地解决了!

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