准时达CMO毛臻伟:合同物流的未来来自这两方面!(附视频)

2018-10-17 16:19

  专访准时达国际供应链管理有限公司CMO毛臻伟

  揭秘准时达的供应链管理经验

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  (视频制作:LogTV,转载务必注明来源!)

  以下为采访实录(根据现场速记整理,有所删减)

  Q1:准时达的业务模式?

  毛臻伟:准时达的前身是富士康的物流总处,主要负责富士康前端原料的进入和生产物流,还有后端整个物料的转出,包括成品。现在做的最多的是VMI和JIT的配送,还有供应链协同的功能。主要给集团提供除了传统的一些物流服务之外,我们还做信息的协同,生产的预测,包括跟上游的供应商还提供一些原材料采购的预测、采购的执行等。准时达更关注2B端,因为2C端是终端消费,就是把一个成品送到客户手上,包括后续的物流。准时达给一些工业制造型企业提供一些生产、2B物流的一些服务。

  Q2:准时达C2M2C专业供应链服务指的是?

  毛臻伟:我们所谓C2M2C,前面那个C是 Component,Component牵涉到一个原材料的采购,一个原材料的制造,包括原材料怎么变成一个成品 ,整段都有牵涉到。随着富士康的品牌化,目前也有接触到很多2C的业务。比如说我们在南京有S客户,我们现在也开始有电商客户,现在也会做一些2C端的交付。这些年下来,我们的产品线从源头到客户,到最后的返销,已经形成了一个循环。基本上我们所有的产品线都已经比较成熟,整个链条的闭环已经形成。

  Q3:在传统的供应链管理中,制造业的环节相对分散,没有形成协同效应,所以很容易产生牛鞭效应。而且对于合约物流,对于中国传统的合约物流企业,更多的偏向于末端这一块。往往也会造成合约物流企业的规模不会特别大。合约物流企业可以通过什么方面协助企业来解决这些问题?

  毛臻伟:在整个B2C行业,其实大家会发现好多龙头企业,好多知名企业。例如阿里的菜鸟,京东等。但2B,我们好像找不到任何一家企业,说这家企业好像是这个行业的龙头老大,似乎没有吧?原因在哪里?

  B2B的供应链是一个非常长的链条,这中间参加的用户数会很多,它的每一个节点其实都是一个关键点。2C,可能两三个点就解决问题;2B,可能要牵涉到二三十个点,二三十个参与者,二三十个User,我们中间怎么去协同?现在沟通还使用电话,可能好一点的用邮件,这两年随着新技术的发展,现在可以开始做EDI的对接,信息还是可以流动。但问题是,用户越多,大家中间的信息沟通就越少。因为每个人都要保护自己的信息,现在都是大数据的时代。我们把它定义为信息孤岛,每个人在自己的孤岛上都可以生活的很好,在每个链条上面,大家都有龙头型企业。但是谁来把它串起来?

  准时达的基因不一样,我们是从一家生产型企业转变出来的供应链管理企业,我们清楚的了解到,作为一家制造厂商,我们需求是什么,我们的要求是什么。而且通过富士康的海量数据,我们有应用场景,我们可以分析。所以我们现在更多的是对一个行业的行为分析,我们更多的是在做这件事情。

  回答您刚才的问题,合同物流企业怎么办?出路在哪里?协同,并且赋能,这两个词是很好诠释了未来的发展。因为协同会牵扯到系统化、智能化、平台化。赋能,我们给这些终端企业带来什么?你讲的话客户听得懂,客户讲的话你听不懂,没问题,我来做翻译机。我把客户需求,我把产业需求翻译成物流商能懂的话,让你来提供标准产品。我们的责任是把所有标准化产品变成一个客制化的服务,然后提供给我们的客户。目前准时达就在做这样一个协同和赋能的事情。

  很多物流商跑到我们这边来,从一开始简简单单的想做一个业务,后来发现他对整个供应链的理解越来越全,他的知识面越来越多。很多车队的小老板都是初中毕业、高中毕业,拉着一两台车就开始干,但是他对这个行业不理解,我今天把A送到B就结束了。但是通过跟我们的合作,我们教会他们行业经验,不仅是给他们货,还要教他们把货运好。

  同时,我们还对我们上游的客户进行赋能。举个例子,富士康的采购,因为要休假一周,他把一周的订单全部下下去。大一点的供应商还好,小一点的供应商怎么办?我要生产一周的这些产品,我的原材料得买吧,人员得上吧,这些都是成本的额外增加。那准时达是通过planning和prediction的过程,来告诉你什么时候可以去买原材料,什么时候可以开始生产,什么时候该送了。我们就把以前的物料、流转、效率的浪费给取消了。对于上游来说,他得到了什么?1,资金。不用垫大量的资金在原材料采购上。2,库存,流动的越来越快,变现能力越来越强。3,人力,也不用加班加点。最后,就变成他可以花更多的钱和利润在产品研发,生产提效及智能化提升上面来。我们下游会得到什么?他们会慢慢的融入这个行业,他会去了解这个需求,他提供的服务更人性化,他也会越来越贴近市场。

  所谓协同,所谓生态圈,有一个词非常重要的,就是“共赢”。我们有时候开内部会议的时候就在讲,任何以盈利为目的的交易都没法做到共赢。今天物流供应商跑到一家公司,我要的是什么?我要的是做你的生意,我成本1块钱,绝对不会9毛钱卖给你。那我们要做的是什么?是来分析你的成本,把你真正的成本下降,在我们的生态圈是互利共赢的状态,不会产生所谓的利益伤害。这是我个人觉得比较健康的生态圈。

  Q4:之前有个说法:现在中国市场等于90年代美国的市场。您觉得慢慢随着数字化供应链的推动,包括越来越多的资本行业进入了这个市场,对于合约物流的市场格局会产生怎样的影响?

  毛臻伟:合同物流其实是一个非常高深的话题,它是把很多所谓的标准化产品变成一个客制化的方案,给客户提供一个降本增效的工具。这个市场为什么一直出不来,或者说这两年的转变特别大。我不知道大家有没有发现,这两年AI、物联网、大数据,种种科技手段慢慢到位,当这些科技手段到位之后,我们就能去改变。以前没法改,以前还是靠人去堆。但是现在新科技出来,现在有黑科技,有物联网,有很多东西出来,让这变成了可能,它未来的发展一定是越来越快的。

  大家看,2B做了几十年、上百年,从工业革命开始。2C呢?中国的2C也就这十年,2C为什么会发展的这么快?就是因为它的技术,科技一定是创造未来的,现在科技的力量到了之后,很多改变会越来越快,会加速,它是一个质变到量变的过程。

  Q5:如何看待合同物流往数字化平台的转型?

  毛臻伟:这是趋势,这是一定要去做的。这就是为什么咱们今天有很多传统的企业,加入传化公路港、路歌平台、满帮,很多传统物流企业都在往这些平台去靠,他靠的是什么?它靠的是科技,还有它的一个聚能效应。

  以前的夫妻老婆店模式应该是行不通,但是你不能否认这些企业一定会存在,而且它们是我们的基础运力,没有他们,我们可能明天在菜市场就会发现买不到菜了。但是我们如何让它更高效,现在人力成本在涨,所有的物流成本在涨。举个例子,物流的费用占到日本GDP的4.87%,中国的这个数字是11.5%,还是偏高的。美国是多少?7-8。这中间的差到底在哪里?这其实就是商机,但是很少有人去研究这个例子。

  我有的时候会和司机聊天,我说司机大哥,你们这么辛苦,一个月赚多少钱?一个司机一个月就一两万块钱,他赚这一两万块钱,他过的是什么样的生活?很有可能他和他的太太睡在车的后面,一天24小时都在跑,两三个人轮流换,这是一个非常苦力的事情,我们如何来帮他们赋能,这就需要靠数字化。数字可以告诉我们很多东西,我们为什么现在要抓大数据?我们抓了大数据,分析的就是客户行为、行业行为,还有市场行为。包括有些司机说,我为了拉一车货,我得从南宁跑到钦州才能把这车货拉上,这中间就是白跑的。但是现在很多人解决了车货匹配,这就靠数字的力量。

  咱们再往前想一步,车货匹配的时候,货运平台已经形成了,我们现在准时达要做的是什么事情?我要预测这个订单还没生产的时候,就要告诉司机可能三天后这个地方会有一片货,他自己就会规划线路过去。再加上这些平台的车货匹配功能,数字化的功能。也就是说,我们降本增效是从这个地方来的,数字化其实是一个非常大的驱动工具。

  Q6:未来3到5年内,合约物流行业遇到的最大机遇和挑战是什么?

  毛臻伟:机遇来自两个方面,80%的机遇来自于客户需求的改变,20%的机遇来自于政策的改变。我们现在很不幸的是看到这两件事情都在改变。为什么2C市场物流改变那么快,因为客户的需求在变,我今天不想出门就想点外卖,我今天就想网购,它就驱动了行业的转变。变化最大的是物流。以前谁想的到我楼下有一个地方,我回家就可以拿东西,我今天下班的时候点一个外卖,我回到家就可以吃上热的晚饭。因为人们的需求在不停的改变。那合同物流的改变在哪里?

  电商是不是好事情?是,但是电商给B2B的压力很大,所有制造商现在讲的最多的一点就是降本增效,为什么?因为他们已经被电商新渠道销售的利润压的很低了,怎么办?我只能降本。在降本的过程当中就牵扯到一个问题,供应链到底要怎么规划?资本是好事情还是坏事情?其实仁者见仁,智者见智。资本能推动整个市场的快速进展,但有的时候也会有一些野蛮增长。3到5年之内,我觉得整个合同物流的趋势一定会转好,但是要有一个突飞猛进的发展还是很难。因为B2B的整个供应链,像我之前讲的,参与的人数太多,如果没有一家龙头企业站出来把这些信息流打通,把中间的隔阂给拆掉,那很有可能它的变革不会像2C那么巨大。因为它牵涉的人太多,它要变的东西太多。其实准时达就在致力做这个事情,我们花了很多精力,花了很多的人力,很多的钱,我们有丰富的数据来做应用场景。其实我们对3C行业的理解远比很多物流行业要深。只有理解了产业,才能主导它的变化。

  举个例子来讲,我们现在有一个产品叫东莞的Shuttle Bus,以前所有的供应商都是自己做完后,他自己派车送到我们VMI仓库交货。我们发现一个问题,因为我们VMI仓库已经做到精细化管理,我不会让你一直交很多货过来,我一定是按需来交货,他每次交过来又不能拼车。因为你要进我的VMI仓,很多车都是半载装过来。后来我们说算了,你们就专注于研究和生产,这个事情交给我们,我们会有几台Shuttle Bus天天在东莞转,把你的货物全部提起来,放进我们的VMI仓,这样增效就很明显。客户也不用担心了,我只要生产就好了。我什么时候该来提,我就来提了。而且我来提的时候,我一定是知道前端的生产预测。也就是说,我的仓库库存也一直在很低位,那对大家都有好处的。

  我想表达的一点是大家要抱着开放的状态来看待供应链这件事情,因为你越封闭,你越没有办法把成本降下来。我们需要一些比较优秀的合同物流企业来主导客户思想的变化,来主导市场规则的变化,这个才是我们真正要做的事情。然后再通过我们这个平台化,去把我们的运力进行整合,来让他们提高收入。因为没有收入就没有服务嘛。

  而且,我刚才讲了,还有20%的机遇是来自于政策变化。包括中国的一带一路,包括中美贸易战,包括东南亚国家的态度,包括欧洲经济体的转型,英国的脱欧,包括日本、韩国,这些传统老牌科技型国家到底怎么转型,这其实都是一个潜在的,不说风险吧,我把它看作是一个机遇。

  所以说合同物流的公司,一定要把眼光放远,我们不要盯着中国这一个市场,我们一定要看全世界。因为产业链在变化,产业链在迁移,如果我们把中国的物流做到极致,也就这样。供应链就是一件全球的事情。不是说我解决一个国内汽车网络就能解决的事情,我们要解决的是全球供应链网络的协同、连接和资源整合。


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