一旦主要问题得以确定，其他问题就可迎刃而解。对吴朗来说，新建供应链比其他以前在物流方面处理过的所有问题都更加复杂，它设计到整个公司，也是公司总体战略的一个核心部分。

    “神州六号”成功发射的电视画面并没有引起吴朗的注意，他正在思考公司运营总监李德思说的话：“对星光公司来说，供应链的概念是全新的，所以我们成立了这个项目小组。小组成员对公司的生存和发展都负有一份责任，都要为小组的工作献计献策。过去公司的经营方式不够好，所以必须对整个流程进行反思。这次小组实施计划的名称为：星光下的供应链。”

    吴朗是项目小组的组长，他在物流方面有丰富的经验，曾负责公司所有运输服务的谈判并负责管理公司的配送中心。小组成员包括：李娅。来自公司财务部，一个有很强分析能力的女人；范迪，过去5年一直在销售部工作，他经常要面对那些因为无法按时按量得到货物而气急败坏的客户；王仁，曾负责星光一个工厂的生产计划，对降低在制品库存有一套办法；周富贵，信息系统部门业务骨干；桑福德，在生产采购方面有丰富德经验。

    吴朗在办公室认真阅读着李德思留下德一堆报告和资料，这是小组赖以完成任务所必须德重要信息。

    重要德资料

    吴朗首先看德是行业状况：“技术照明市场是竞争非常激烈德市场。一直以来，主要德发明创新不多，经过兼并重组后德几个主要企业仍在为市场份额竞争。最近，这一平衡态势由于石英一卤素灯的进入发生了变化。星光公司较早地捕捉到了这个市场趋势并在技术上取得了领先，但竞争对手很快跟进，技术上的领先如果没有价格和客户服务等其他手段的支持是无法保持的。”

    市场上的大部分客户是希望供应商相互压价的大买家，其中有些是为整栋建筑而购买的大型建筑商，有的是零售商。零售商虽然有很大的销售量，但他们希望供应商承担库存负担，其结果必然引发激烈的价格战。客户要求1％－2％的折扣，虽然看起来不多，但对于初期投资大、利润低的照明行业来说是很困难的。此外，统一设计的简单产品在市场上越来越不受欢迎，每个客户都希望有专门的设计和变化。因此，企业必须推出系列产品来满足这种要求。同时，还要承受越来越大的在及时反应，准时送货方面的压力。

    “在我国市场上，主要的生产企业除星光外还有多家大型公司。其中一个主要的竞争对手刚刚进入这个市场，采用了技术领先的策略，其技术实际上已经超越了星光公司，另外，它通过快速进入市场，获得了24％的市场份额。然而，由于不能很好地保持品质的稳定性和可靠的供应，使其发展受到了限制。另一个竞争对手是星光的老对手，目前技术水平与星光基本相当，但却能够提供稳定一致的产品质量和可靠的供应。虽然他们的成本与星光公司基本相同，但市场份额却从30％增长到了32％，星光的市场份额则从35％降到了30％。

    “竞争的代价是巨大的。经过几番价格大战，所有生存下来的公司经营利润都下降了，星光的利润率在两年内从23％下降到18％，老竞争对手的情况也是如此，新的竞争对手则由于技术上的领先及生产成本逐渐降低，从而获得一定的优势。”并不乐观的行业状况让吴朗不由地叹了一口气，继续阅读分析报告。

    星光的优势和劣势

    星光曾经因拥有领先科技和完美设计的产品而独霸市场，在室内装饰和办公家具展览上大出风头而引来众多的仿效者。但是，技术领先的优势由于美国产品的进入而失去，目前只剩下美学设计上的优势了。

    “市场的不断分化需要越来越多的产品种类来保持市场的份额。星光的生产系统是按照推动式生产设计的，生产计划按照每季度修正一次的销售预测来安排。对每个具体产品来说，很难都保持足够的库存，因而造生了缺货并使信誉度下降。生产部门员工也都认为这种方式过于死板，当市场需求变化时，星光无法跟上这种变化。生产计划方面曾尝试缩小产品批次并保持相当的库存，这就造成了相当高的成品库存。同时，由于生产线转换产品的成本比预期高很多，所以大大增加了生产成本。”

    “为了满足产品需求和服务要求，星光公司曾试验过采用若干地区配送中心的方案，但很快就放弃了，而采用了统一配送中心的模式。通过郑州的配送中心，采用地面运输方式，所有的产品也都能够快速地运到目的地。”看完分析报告，吴朗马上召集小组成员到会议室开会。

    会议室的争论

    “我想每个人都看过了公司的报告，其中有关供应链建议方面的内容很少，但是总体目标是要对变化的市场反应更加迅速，同时降低成本。我们的任务就是要确定一个今后行动的方向，而且他的信息需要依靠小组成员各自的背景知识。”吴朗环视了一下小组成员严肃的表情后，接着说：“现在请大家根据自己所在模块的情况说出自己的建议或者想法。”

    李娅首先说：“从公司财务的角度看，这个新计划应当是降低库存成本的一个有效方法。”

    “不完全是这样。”范迪打断李娅的话说：“公司此前的销售未能获得成功，一是由于星光不能及时送货，二是由于客户的订货突然变化而星光的生产想无法及时保证供货。我们需要一定的库存有效支持销售。”

    “先不要争论，我们就是需要设计一个方案满足每一个模块的要求。”吴朗问：“生产供应方面的情况怎么样？”

    负责工厂生产的王仁说：“供应国内市场产品的生产过程分为两个阶段，这两个阶段都在郑州工厂内进行。第一阶段进行实际技术装配，生产产品的功能核心部分，满足各个客户不同的技术要求，共有8条不同的基本装配线。第二阶段生产出客户对外形有特殊要求的产品。我们最重要的生产供应商是美国的月光公司，由于其独特的技术在星光的成功发展中占据重要的地位，为星光提供了一个关键的专利产品，这个产品是由印度孟买一家工厂生产的。”

    “最近月光公司有时不能及时满足公司的订货要求是什么愿意，桑福德。”吴朗问道。

    “月光与我们德供货关系相当不规范，主要靠管理人员之间德君子协定。作为一家零部件供应商，公司之间德业务通常是一次性交易，并未签订正是德合同。这种方式在过去运转良好。”桑福德接着说：“近期，星光虽然订货不频繁，但数量变化很大，月光有时不能及时满足要求。可能月光德生产已经接近最大能力，不太情愿再按照原来德约定来增加供应，但月光公司德零件是星光产品设计中必要部分，很难找到替代品。此外由于公司间没有正是合约，月光很可能与星光德竞争对手合作。”

    “这是一个很严重的问题。与月光公司需要星光这样一个客户相比，星光更需要月光这样一个供货商。”吴朗说：“它的生产系统如何？”

    “月光公司拥有一个复杂的生产计划系统，一直运转良好。”桑福德又说：“生产计划在美国制定，然后用电子邮件传递到印度孟买的工厂。任何变化都提前2周安排，否则无法实施。考虑到供应商需要的前置时间，月光公司的计划周期是2个月，进一步缩短这个周期就需要保持适当库存，因此存在相应风险。生产过程在加工车间内进行，产品必须满足多种特殊的需要。月光公司根据客户的预测来安排生产计划，因其采用推动式的生产模式而不能及时对客户的最终需求做出反应，还要加上定购原材料的2个月前置时间。虽然大部分原材料都是低价物品，但月光公司没有足够的场地来存放原材料以及在制品。

    “星光在月光公司定购2种几乎完全不同的零配件。月光公司即便在生产同一系列不同产品时仍使用批量生产，由于月光公司智能得到星光及其他公司的预测而不是直接需求，对实际需要何种产品就需要由很好的预见性。”

    “要做到准确预测是不可能的，在毫无预兆的情况下就会出现巨大的订单。”吴朗说：“虽然星光可以灵活安排装配生产以适应这种新情况，但是月光在这种难以预测的市场上是否具有足够的供货能力。”

    桑福德说：“即便没有这种市场变化的干扰，由于月光产品必须按期定购，所以也必须在预测订单的基础上加以储备。这些零配件都是高价值产品，因而增加了库存占用成本，这个问题在星光的利润率由于竞争而不断下降时尤为突出。生产部门也抱怨由于生产场地的限制，这些产品通常都存放在很不方便的地方。而且，月光产品在星光公司是无法替代的，作为星光产品设计中的必须部分，更换供应商意味着要重新设计星光的整个产品系列。”

    “如果在月光公司的协助下，采用一套组合生产系统应该是可行的。”吴朗说。

    王仁回答说：“星光共有4条装配线，其中2条是通用型，具备一定的灵活性；另外2条则是专用型，只能用于某种型号的装配，很难用于其他产品的组装。计划安排是通过MRP系统进行的。这一系统对于月光公司的生产计划来说是不透明的，并且其管理范围只能延伸到进入库存的成品部件。在足够库存的支持下，生产系统实现2天的前置时间是可能的，但由于月光公司在短时间内不能及时供货，星光必须采购额外的库存来保证更高的灵活性，因此进一步的灵活性是非常昂贵的。”

    “销售情况怎么样呢？”吴朗问范迪。

    “零售商客户希望订货周期是3天，最长不超过1周。此外，几个苛刻的客户提出代理销售星光的全系列产品的条件是，星光要为他们保持一定的库存，他们只购买少量的样品作展示用。”范迪说：“建筑承包商在准备投标时通常先产生一个意向性的订单，所需要的前置时间1～6个月不等，而且如果建筑工期拖后还要求延迟交货。有些承包商提出了及时交货的要求，因为其他产品的提供商已经发展了及时供货系统。我认为，及时供货系统时推动销售的有力手段。其他小客户的订单要求较低，可在收到订单时再进行处理。”

    “订单处理情况呢？”吴朗接着问。

    范迪回答说：“订单由销售代表通过e-mail直接传送到星光系统，他们可以随时向客户提供现有库存中可直接供货的产品库存中没有，他们就打电话给生产计划中心以确定何时安排生产和送货。生产计划确定后，一个EDI或传真订单就生成了。这个系统鼓励销售代表通过相互竞争确定各自订单安排的顺序，同时也允许短期的独立交易订单。这样，再销售部门中非常具有竞争气氛，不仅体现在交货时间上，而且还体现在鼓励特殊订单和各种促销上。”

    “这给生产部门造成很大压力。”王仁机动地说：“销售代表常常许诺某些条件来争取订单，然后依靠生产部门来完成。”

    邻座的周富贵信拍了拍王仁的肩膀说：“应该让生产计划系统对销售代表和主要客户开放，订单从接受到安排生产都清晰地显示出来，这样就能够使他们看得更远，有利于协调形成对星光的客户都更为有利的生产计划。”

    “说得容易，还有采购问题呢。”王仁显然不接受周富贵的建议：“在采购系统中对计划购进原材料的情况完全不能掌握，无法了解月光公司的生产情况，因而也就无法根据每天的具体情况来调整自身的生产计划。计划员智能看到当前月光公司产品现有的库存情况，根本不知道正在生产或已经发出货物的情况。”

    “且慢！”吴朗打断了大家的争论。

    问题所在

    “好像我们在真正发现问题之前就开始讨论解决方按了。”吴朗说，“现在我们整理一下问题：市场正在变得更加伏在；产品的种类更多，满足单个客户的特殊要求更高；客户更加不愿意拥有库存，而是要求像星光这样的供应商来进行更快速的进货。”

    “作为一个先决条件，在供应链设计方面也存在问题。郑州的设施是全新的，但生产线和配送中心需要设在一起玛？难道产品生产出来就是为了保存在配送中心玛？”

    “与客户和供应商特别是月光公司的关系上也存在问题。生产和产品的种类和标准化对系统有很大的影响，这方面也存在问题。月光公司和我们的电脑系统相互之间无法联通，这个问题在技术层面上虽然能够解决，但还涉及到其他方面。”

    “通过第三方经营者同时管理装配和配送，特别是当需要大量当地供应商时是否可行？”

    吴朗最后说：“经过一番争论我们面对的问题很清晰，下一步就是去诶你嘎正确的解决方案，完成项目实施任务。”