这里要特别说明的是，以上四点是必须要具备的，而是不是ERP供应商说的可以具备，但必须要二次开发，如果是那样的话我们也用不着坐在这里写些分析了。其主要的能力和核心的能力永远是不可能通过二次开发来实现的，反之就意味着项目的失败。

　　三、培训、培训、培训

　　为什么这么说，因为人的观念决定着人的行为，而改变其固有观念的最好办法就是培训，很多人都说我们也做培训了啊，为什么没有效果，但我想无非就是方式方法问题了。

　　我们这里把培训放在还没有和软件应商接触之前，这点很重要（我看到很多企业都是选型后实施前，即请软件供应商来做培训，那就完全不起到培训知识的效果了，而只能是去培训此软件供应商的产品，岂有不败之理）。

　　如果企业里确实不具备这样的信息化培训能力的人员的话，至少也得给高层讲清楚，哪些是第一步骤解决的，哪些是解决不了的，哪些是ERP的能力范围的事情，哪些是无能为力的，实事求是，告诉他们ERP解决不了一切，ERP只是一工具，工具再好是给人用的。不然也可以请外部培训力量，让其了解企业内部的业务逻辑分析后再培训，而不是培训一些大道理，一把手工程，一些花哨的理论等等，我见过这些太多的培训。不与企业业务逻辑紧密相连的任何培训注定都是要失败的，而且毫无意义。

　　四、有的放矢，招开选型会议

　　在以上工作都已经明显收到效果的情况下，可以着手成立信息化项目小组，并招开选型会议了，在选型会议招开之前要按照其业务逻辑分析准备好十几种典型产品资料等产品测试数据，并要求各入围ERP供应商做现场演示，并招集各业务骨干进行检讨，分析各供应商产品是利弊。

　　切记，ERP供应商那些花哨的幻灯教学理论片是基本不起任何作用的，除了迷惑人的眼睛之外，一定要根据业务逻辑的分析来来主导供应商的选型会议，然后再去检讨分析什么样的业务可以做二次开发，而什么业务必须是产品具备的。

　　如果这个时候还是不能够确定哪家供应商相对好一点的话，也可以先做小范围的实施，即先挑出公司里各种能够代表其典型业务的典型产品100—200种，在付出一定费用的情况下让供应商做小范围的实施，这个很保险。但没有足够大的利益或者供应商对自己的产品没有足够的信心的话一般是不敢接受的。

　　我想到了这一步基本上用户方应该心里都会比较清楚了。那么再解决以上问题的情况下进行商务谈判的时机也就来了，如果企业经过这样一个严肃的选型过程的话应该不会再出大的乱子了吧。（CIO时代网）