所以，在做ERP项目规划时，IT部门最多只是个助手的角色，而不可能在ERP项目中做到“主角”。具体来说，业务部门在做ERP规划时，在以下几个环节中，要起到主导作用。
一是做需求调研规划时，要把业务部门放到第一线，IT人员最到只起到个协调作用。因为业务部门人员最清楚自己遇到什么问题，需要什么样的功能。
二是业务流程重组规划时，业务部门的骨干人员要主导流程重组的开展。业务流程重组时，业务人员要分析现有流程与顾问提供的参考流程的利弊，确定出更时候企业管理流程。这个工作，对于IT人员来说，是无法完成的。
五、冰冻三尺，非一日之寒。
很多企业负责人，想一下子解决企业的所有问题。这个想法是好的，但是，有点不切实际。冰冻三尺，非一日之寒。想通过ERP，解决企业管理中遇到的所有难题，都如冰块般，融化掉，这是现实的。
一方面，万事万物都是有惯性的，人的习惯也是如此。江山易改，本性难移。若让用户一下子改变他们的行为习惯，这是不可能的。从ERP规划来说，只能一步步来。每天该掉一个与ERP操作不符合的流程，对ERP来说，就是一个顺利。想想看，ERP项目实施少则三个月，多则一年。就拿三个月来说，就90天。用户能在90天内，改善90个操作流程，那对企业来说，这种进度速度已经是不可以想象的了。
另一方面，用户的认识也是一步步来的。用户不可能马上接受ERP的全部理论与方法，对此，有个认识的过程。
再者，ERP实施的工作量与难度，也决定ERP项目，不是一蹴而就的事情。ERP项目实施，一般都要求分步实施。如先上销售、采购、财务、生产、库存等模块，再上质量、工序、成本，再上排程、看板管理等高级功能。这些实施方法论，就是从这个角度考虑的。
六、忽视ERP的后期维护，使得ERP项目功亏一篑。
很多客户有这种现象，就是ERP项目刚上线时，ERP运行的是有模有样的。但是，运行一年后，再去看一下的话，就不是那么一回事情了。其操作的效果，远远没有刚开始运行的那么好。为什么呢，因为ERP项目一上线后，企业就放松了，认为ERP项目成功，也没人去定期的监督ERP的操作流程、核对数据的准确性，最后使得ERP项目成为了个花瓶，成为了鸡肋。
这都是因为在做ERP规划时，没有考虑到后续的维护问题。一般在做ERP规划时，都要考虑培养一个企业内部的ERP实施顾问，他的职责是前期作为公司与ERP实施顾问之间的交流的协调者，配合顾问作好ERP项目的实施工作；ERP 上线后，他就要负责起整个ERP系统的维护工作，特别要注意定期与不定期的监督员工的操作流程。因为人的习惯是很难改变的，若没有持续的监督，很可能员工不良的操作习惯，会如同雨后春笋般，纷纷冒出来。
所以，做ERP规划时，要注意到这一点。把培养企业的内部顾问与ERP系统的后期维护与管理放入到ERP的整体规划中去。（AMT）
