这一“零分成”模式，赤裸裸地揭示了乐视的资源枯竭——它已无力支付任何头部版权采购费用。

　　该举措的本质，是以放弃平台核心收入为代价，零成本地吸引海量中小片源，勉强维持平台内容库的更新与最低限度的活跃度，避免其服务完全僵化。

　　与之相应，其硬件业务也早已剥离了贾跃亭时代“生态化反”的宏大叙事，转而聚焦于强调“质价比”的具体单品，如搭载MiniLED的电视或特色功能的电饭煲，逻辑从靠硬件补贴讲故事，变为希望每个产品都能独立产生些许现金流。

　　如果说业务调整是“开源”的尝试，那么成本控制则达到了“节流”的极致。

　　乐视目前仅维持约150人的骨干团队，并实行四天半工作制，运营高度依赖《甄嬛传》等存量剧集持续产生的“养老钱”。 这套“极致节流+微量创收”的组合拳，目标异常清晰：以最低欲望维持公司最基础的运营骨架。

　　财报数据印证了这一模式在维持“生命体征”上的局部有效性：2025年前三季度，尽管净利润仍深陷亏损，但公司经营活动产生的现金流量净额已转为正数（约1428万元）。

　　但这对于乐视背负的巨额债务而言，可谓是微不足道。

　　或许正是清醒认识到主营业务只能“续命”而无法“翻身”，乐视才开始谨慎地探索外部路径，寻求风险可控的额外现金流。

　　2024年5月，乐视宣布将在三年内以“财务资助”形式，最高投资1亿元资助汉堡王在中国开设新餐厅。

　　图源：乐视网公告

　　这一跨界举动基于两点现实考量：一是看中快餐业现金流稳定、周转快的特点，以期与自身高风险的主业形成对冲；二是采用“资助”而非经营的模式，无需深入餐饮运营，角色更接近收取利息的财务投资者，力求风险隔离。

　　此外，乐视甚至还走上了公开讨债的道路。

　　10月13日，乐视通过抖音、小红书等社交平台发布一封公开信，控诉其电视代工厂商——原“南京中电熊猫家电有限公司”。

　　图源：抖音

　　信中披露，由该公司代工的约40万台乐视电视出现大规模质量事故，屏幕不良率接近20%，导致乐视不得不垫付超过1400万元的售后维修费用。

　　尽管乐视已两次赢得法院判决，被裁定应获赔偿约1495万元，但该代工厂已于2025年9月被申请破产。乐视在信中公开谴责其试图通过破产程序“逃废债务”。

　　因此，将乐视的两次“炒股计划”和乐视一直以来的求生之道相结合，就不难理解其本质并非一场疯狂的赌博。

　　乐视所有的努力，无论是向内压缩成本，还是向外尝试投资甚至公开追债，都指向一个清晰的目标：在 238亿元债务巨山下，维持公司法律主体的存续，保障员工的工作。

　　从规划看，此次以低风险套利为主的投资，的确可能为乐视带去些许资金收益，但这背后是一个更深刻的现实——债务深重。

　　而乐视网的最终走向，或许并不取决于任何一次投资的盈亏，而在于这场用尽一切方法、仅以“存活”为胜利的“极限生存”，究竟能持续多久，以及在那之后，是否还存在一个值得等待的“未来”。