京东将外卖食材采购与生鲜电商采购体系打通，形成规模化集采优势，北京试点仓：外卖食材与电商生鲜共用仓储，周转效率提升40%，预计2026年协同采购规模将突破500亿元，带来成本优势。

　　外卖亏损背后的战略逻辑是协同创造价值，比如物流网络协同，复用仓库，混和配送；终端触点协同，50万骑手成为移动销售终端，配送箱变身广告位，月均触达用户8亿人次；试点“带退货”功能，骑手配送外卖同时收取电商退货，降低用户退货门槛；正在测试“即时购”服务，用户可临时加购骑手随身携带的零食、日用品。

　　通过外卖与供应链的融合升级，实现掌控力价值：对上游生产端，通过规模化集采提升议价能力；在物流环节，通过混合配送降低边际成本；在终端触点，将骑手转化为移动销售网络。

　　对京东来说，外卖之争，实则是中国零售业从流量竞争向供应链竞争演进的关键转折，当横向扩张触及天花板，纵向整合的效率提升便成为超额利润的唯一来源。

　　四、方向不能错

　　真正的胜负，要等多年后回头来看，今天，京东外卖则要有明确的、正确的市场方同。

　　资本市场对亏损的焦虑是短期的，而对格局的判断是长期的，需要的不只是资金和资源，更是节奏感与耐力，未来几年，中国电商的核心竞争将不再只是流量争夺，而是“价格+体验”谁能更稳定、可持续地兑现。刘强东一手用外卖和新业务打开增长的新边界，一手用低价与会员体系牢牢守住基本盘。

　　美团CEO王兴表示，“在各种‘花里胡哨’的东西之后，一切将归于基础，基础是什么？是选品、价格以及服务和交付。大家知道，京东布局外卖，其实是布局即是零售，然而，即时零售与电商零售的区别在哪里呢？一个是“仓到家”的服务，一个是“店到家”的逻辑，背后的游戏规则截然不同。

　　京东擅长的前者，其京东物流和供应链仓储优势，是当之无愧的王者，而后者，面对的是楼下三公里内的无数个小商铺、小餐馆、前置仓，是在一个极度碎片化、动态变化的本地市场里，建立一个超高效率的、即时响应的、短途的配送网络，京东需要有清醒的认识和脚踏实地的精神。

　　因此，京东自己没有现成的路可走，需要在最苦最累的赛道上，用十年的时间，一砖一瓦地，踏踏实实地搭建起来。京东外卖，是京东穿越周期的布局，道路艰难险阻又漫长，但只要坚持为餐饮等行业提供价值，不能一味追求低价、实现平台、商家与消费者的三方共赢的理念，最终总能有机会到达目的地。

　　从更深的角度说，刘强东布局外卖，是Z世代成为消费主力时，对消费趋势的深刻洞察，这种长线思维在短期主义盛行的资本市场显得尤为难得。站在2025年这个时间节点，我们或许还无法断言京东选择的正确性，什么时间京东能让外卖业务“自我造血”，才是终点，这是一场豪赌，而京东的算盘，只有时间才能验证。不过，京东外卖的这场豪赌胜负，将决定未来十年中国零售格局的重新洗牌。