第二，企业可以通过持有更多库存来降低部分风险，这显然违背了精益供应链的思想。企业不愿意持有太多的库存，首先库存要占用现金流，其次库存有报废或丢失的风险。
因此，当消费者不愿意支付更高价格的情况下，企业需要权衡是持有更多的库存，还是转移到消费地为当地的供应商支付更高的价格？不管是哪种选择都意味着降低利润。
2、如何塑造更具韧性的供应链
企业需要做的是重新思考他们的制造流程，并尝试将重点放在流程创新上，只有这样才能以更低的成本在本地生产。对于一个想要评估他们的供应链、识别他们的漏洞并开始修复它们的组织，可以分三步走。
第一步是企业绘制自己的供应链。现在的供应链中有很多公司的分工和专业化使其形成多层次结构。例如，一个制造商可能依赖50或100个供应商的。直接供应商，或者第一级供应商依赖他的一级供应商——以此类推。
所以，制造商有一层又一层的供应商，形成复杂的产品供应商网络。为了绘制你的供应链，你对一级供应商询问他们的一级供应商，也就是你的二级供应链，一级供应商却并不想共享这些信息，因为他们担心成本数据泄露，或者你会发现更多的竞争信息。
因此，了解这些漏洞，是解决供应链中断风险的关键，也是一项困难的任务。大多数企业不知道他们的供应商的供应商。
当企业沿着供应链往下挖掘其供应商数量和分布时，因为供应商可能有多个供应源，供应链材料通过制造商和分销商，因此这种多元化供应源使得风险评估及其重要。
企业在检查供应链层次时需要思考哪些供应商是可替代的，哪些供应商可以成为潜在的供应商，哪些供应商是关键供应商可以创造高收入，因如果其中一个或多个供应商由于任何原因不能交付，企业可以通过囤积库存来减轻这些风险，在此期间企业寻找替代方案。
但是真正的供应链脆弱性有待发现。另一个方案是把采购地点设在离本土更近的地方。对于美国或欧洲等高成本地区的企业，制造商往往把供应外包到亚洲或东南亚主要为了节省成本。
第二步是过程改进或者创新。根据不同的领域，企业使用更高级的工艺技术进行过程创新，使得成本更低，当企业抵消一部分成本差异，能进入成本更高的国家。比如第二次世界大战后，美国的钢铁工业如日中天，堪称山巅之王。美国成为世界上是最大的钢铁生产商，美国工业不仅帮助赢得了战争，也使得美国钢铁业在四五十年代末甚至六十年代初都表现优异。
但是，随着他们开始面临来自欧洲，尤其是德国和日本的竞争，也就是第二次世界大战后美国的钢铁工业陷入了崩溃。但在重建过程中，美国钢铁企业使用了更新、更高效、生产质量更好、成本更低的技术。现在，我们已经在许多其他行业看到了这种模式。
比如化学制造特别相关的活性药物成分的制造较容易产生新技术，西方制造商正在试验的新技术——连续流制造[0]在提高产能、降低成本和缩短时间上显示出广阔的应用前景。
美国和其他地方的企业认为这种新技术的优势在于——更低的资本强度、更小的反应堆、更高的温度和压力和更少的废物，也更有效率。其他更新的技术比如3D打印应用在金属上成就了低成本的模具制造。
在消费者需求减少，从而导致销量下降的后疫情时代，如何激励公司和领导人专注于过程改进的投资呢?而不是通过大规模裁员缓解压力，企业利用危机来重组工作方式、组织流程，或者新的做事方式。
管理者需要明白的是面临新的挑战，如何组织供应链来获得弹性? 或者换个区域。许多跨国公司采取多元化的策略，比如“中国+ 1”或“中国+ 2”进入东南亚和南亚寻找其他低成本的供应地。企业通过投资开发使用替代资源，采取更强大的混合采购战略和物流战略。企业采取多一旦库存、多样化和持续的流程改进均可以混合。
以上所说的任何一个方案或者实例并不一定都适用于任何行业。企业所在的行业能开发出什么样的替代产品，以及开发这些产品需要的时间都是不同的。从大型汽车制造商、冰箱制造商的角度来看，为大企业供货的小企业面临的困境是如果大公司不需要他们了，这些小企业和供应商能做什么。
当人们在谈论供应链中断的问题，不可避免的是发现企业过于依赖某一特定行业或特定制造商。多样化路线可以表现为客户多样化、服务多样化，很多企业也许已经进入或者打算进入新的领域，创造服务客户创新方式。
对于疫情本身，医药企业和疫苗制造生产商能够更快地生产出合格的疫苗，以及确保这些产品能够更快地提供给民众就是供应链韧性的一种体现。以美国的医用呼吸机设备为例，通常，FDA批准的新设备需要两年的生产过程，疫情期间企业将其缩短到12周。
另一个例子是美国的一家大型金融服务企业在疫情期间在五天的时间里完成让数千人在家办公的具体准备，为员工们设置了一条装配线，当员工经过大楼的大厅时，企业为他们配备好所需的一切设备。后来发现人们的生产力因此而提高了。
第三步是企业对供应链在全球范围内进行风险评估。尤其是服务行业和移动行业，当国内疫情高发地区无法通行时，依赖于人员流动的企业需要考虑这种风险，对整个场景的规划和风险评估具有全新的意义。
