关键在于，做出失败的判断后能否及时抽身，及时止损才是最明智的决策。

　　爆品哲学

来源：中企图库

　　优衣库之所以能成功，是因为发掘了顾客对于基本款的需求，因此在时尚的千变万化之中找到了生存之道。

　　平价百搭、基础款不易过时，让优衣库极具高性价比，打破了年龄、身份圈层。而在基本款之中，加入设计感元素，单品色彩丰富，挑选余地很大，比如，设计师合作款、与流行文化契合的UT(印花T恤)受到了消费者的欢迎。除此之外，优衣库还不断研发新技术、新面料。2000年后，Bra-T(文胸吊带衫)、Heattech(轻薄发热内衣)继续沿袭爆品之路。

　　在柳井正看来，优衣库品牌的服装面向所有类型的消费者，无论他们是亿万富翁、中产阶级还是追求低价的顾客，在瞬息万变的时尚零售市场，实际经营必须由年轻人来负责，洞察年轻人的喜好，同时还具备丰富的数字化经验，以根据市场变化迅速做出判断。

　　柳井正表示，优衣库永远的课题是：通过努力，追求低价、高品质商品的极限。这很难，但“很多时候，‘窄门’是通往成功的捷径”。

　　一个最典型的例子就是摇粒绒产品，通过自主研发改良生产，优衣库实现了摇粒绒的大批量生产，同时在色彩丰富度方面有了很大突破，将原本定价1万日元左右、色彩有限、应用于滑雪服的高端摇粒绒衫普及到了平民大众的生活。

　　摇粒绒衫成为了优衣库成功的爆破点。

　　1998年11月，优衣库东京原宿店开张，“优衣库的摇粒绒衫，1900日元”的广告遍布街头、车站、地铁车厢，这个价格相当于日本工薪阶层日薪的1/10。开业当天，又是顾客排长龙抢购的火爆景象。这一年，优衣库的销售额首次突破1000亿日元，税前利润达141亿日元，几度挣扎的优衣库重获新生。

　　2000年秋冬季，优衣库一连推出51种色彩的摇粒绒衫，原定销售1200万件，最后狂卖2600万件，成为优衣库最热销的单品。

　　然而，好景不长。到了2001年8月，优衣库的新商品开发乏力，销售再次走下坡路。

　　这是因为摇粒绒销售热潮中，公司上下过上了安逸日子，开始不思进取。柳井正告诫员工：当企业停滞不前的时候，每一个员工都应认真思考怎么做才能促进企业的进步，而不是躺在功劳簿上睡大觉。

　　1998年6月，他提出了“ABC”计划，即ALL(所有)、BETTER(更好)、CHANGE(改变)。这次变革很快彰显成效，1999年8月，优衣库年度销售额突破了1000亿日元大关，门店增加到368家。

　　ABC改革的要点如下：

　　1、迅销体制的革新：迅速锁定畅销品，用最快的速度开发生产。把商品数量控制在200种左右，并增加同款商品的不同颜色和尺码，满足不同消费者的需求。

　　2、把市场营销和商品开发计划打通。

　　3、由总部主导转变为门店自主运营，不再是对总部意志的简单复制，建立“超级明星店长”制度和一整套与绩效挂钩的薪酬体系。也由此确立了经营活动的中心是门店，店长才是公司的主角。

　　这次改革的出发点是站在顾客角度，把店铺改造成顾客心目中亲近的场所。柳井正特别指出，组织的产生是为了进攻，而原有的模式只是为了防守。随着公司规模越来越大，组织已经不能灵活运转，效率就会下降。

　　“不改革就会死。”他说。

　　抱紧中国这棵摇钱树

　　近几年，中国成为迅销海外业务的增长引擎，日本市场的增长步伐却明显放缓了下来。

　　2019财年上半年，优衣库的大中华地区销售额占比为22.3%，贡献将近四分之一。报告期内，在中国大陆市场的强劲表现带动下，海外优衣库收益达5800亿日元，同比增长14.3%，经营溢利884亿日元，同比增长9.6%。这与日本本土销售、利润增速放缓的现状形成了鲜明对比。此外，优衣库在东南亚和大洋洲等市场销售额均上涨，在美国市场也成功扭亏为盈。

　　2018年，优衣库在全球开了100多加店，仅中国就开了94家，重返美国、英国，甚至打入了ZARA、H&M总部所在国家。除了UNIQLO作为全球主品牌，迅销还推出了极优(GU)、Theory等7个子品牌，但这些新品牌成长速度参差不齐。

　　柳井正曾表示，以每年80至100间的开店速度，预计大中华区2020年可以达到1000间店铺，未来则会达到3000间。他说，“中国服装市场有50万亿日元(3万亿元人民币)的需求，绝对不会减速”。不过，为降低今后对中国市场的依赖，迅销将把印度作为继日本、中国之后的“第三支箭”加以关注。

　　优衣库的崛起，与柳井正抓住中国市场的机遇密不可分。

　　1978年中国大陆改革开放，柳井正在大陆工厂生产衣服，并转移技术和生产线，聘用日本退休熟练师傅监督。这让优衣库提供低价优质的衣服成为可能。

　　优衣库2001年进入中国，为了不重蹈伦敦开店的覆辙，决定一步一个脚印，把“单店盈利”作为目标。为此，优衣库在2005年年底，把北京、上海、杭州等地的9家店铺关闭2家，集中精力发展上海店，最终得以在中国市场站稳脚跟。

　　2013年，优衣库全球最大旗舰店落户上海。这一年，野心勃勃的柳井正还公布了更大的目标：2020年做到世界第一，销售额达5万亿日元。为实现这个目标，他甚至放弃了2014年退休的计划。

　　然而，随后2015年的提价策略失误，其净利暴跌56%。68岁的柳井正承认“2020计划”失败。

　　挫败之后，优衣库及时调整了营销策略，2017年天气寒冷，HEATTECH、轻羽绒、摇粒绒、运动装、暖裤等防寒衣物销量增长，优衣库业绩得到重振。

　　马云曾说，自己最崇拜的公司是星巴克和优衣库。“全世界有很多卖衣服的，但只有他卖出了优衣库，卖成了日本首富。”

　　时至今日，优衣库所属的迅销集团在全球有3445家门店，仅中国大陆就超过660家，全球年收入2.13万亿日元，每年销售服装超过10亿件，相当于全球每7人就有1人是顾客。

　　与海外扩张、多元化齐头并进的激进举措相伴的，无疑是未可知的高风险。

　　优衣库正在如日中天之时，柳井正已经年满70岁，即将进入职业生涯的倒计时，他曾表示，卸任CEO之后仍将继续担任董事长。新CEO不会从外部招聘，而是从40多位执行董事等内部人员中选择。

　　柳井正的两个儿子担任公司高级副总裁，不过柳井正早前已否认会将公司传承给儿子。他说：“我将来既不想把财产留给子孙后代，也不想找职业经理人来接管集团。我想找一些真正具有优衣库DNA、深刻了解优衣库价值理念的人担任未来的管理工作。”

　　柳井正即将放手，这艘大船还能继续行稳致远吗?