前置仓对于配送力调配要求也非常高。单少、配送员多，亏钱;单量上来，配送时间无法错开，增员，亏钱。配送人员工资高了，亏钱;配送人员工资低了，都跑美团、饿了么。借用跑腿公司配送力，高峰可能同周期;借用美团等配送力，做大容易被蚕食。前置仓选择自建配送队伍，也没谁敢说能真正养得活配送员。一单几块钱的提成，毛利都没有那么高，而且很多前置仓起步都是免费配送。

　　商品端低毛利+配送亏钱=亏钱，规模扩大只是后台成本被分摊些，采购成本下降些。现在不少前置仓看似风光，其实冷暖自知。

　　前置仓做的是渠道替换，争夺存量市场，盒马、小象等店仓做的是生活方式改变引发的增量红利，同是前置仓，但是赛道是有所差异的。

　　前置仓并不意味着网点越多越好，网点多带来的是总规模效应，但平均单仓效率可能越来越低。

　　就像传统超市都有店王，总规模也还行，但供应商等并不会对传统超市的烂店另眼相看。

　　前置仓的密集布点意味着，除了客群匹配度高的前置仓能够盈利，大部分前置仓都是陪跑的。以公里数覆盖人口作为指标的前置仓选址策略意味着短期必然亏损。

　　互联网思路做前置仓逼得企业必须让自己跑成赛道头马，赢家通吃。若没跑成头马，最后只能接受被整合，甚至倒闭的命运。

　　前置仓从之前覆盖3公里到1.5公里，再到1公里，进入到比密度、比速度的时代。这种对抗节奏能够构建出一定护城河，问题是订单量不够吃，想把对手先饿死，也要自己能耐饿。

　　前置仓生意好坏是由覆盖区域客群质量决定，而非消费者数量或覆盖面积。短期特价转化客群摇摆度太高，消费习惯培育周期过长。部分消费者具有可养成性，强撸的话，就需要长期养仓。这会拖长前置仓自我造血能力，需要资本的长期输血。

　　养仓与传统线下养店是一样的。以前做购物中心就是三板斧下去，直接打成区域头部，然后就收摊了。现在的购物中心基本要有养三五年的准备，很多开发商不理解，以为招完商就万事大吉，就想着开业完开始收租金，结果一年就崩掉了。只生不养是这些年购物中心最被诟病的。

　　前置仓在不适合的位置开店，同样要有长期战略性亏损的准备。不论店仓或前置仓都一样。线下设仓躲不过传统零售要走的一些路，线下不像线上是一马平川，可以横冲直撞。

　　建仓容易养仓难，是所有前置仓都躲不过的宿命。